排斥性創新
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
什麼是排斥性創新[1]
關於排斥性創新的具體定義，基本上可以分為三種定義方法。首先，經濟學家阿羅是這樣定義排斥性創新的:它(即排斥性技術)表現出自己的先進性，使舊技術不再有存在的必要。也就是
,co(是新技術的壟斷價格，co是老技術的邊際成本)。然後，克萊頓·M·克裡斯坦森的定義更加貼近實際而且容易辨認。他認為技術性能和目標顧客是區分排斥性技術的關鍵:排斥性技術的目標顧客與舊技術不同，排斥性技術的性能發展更為迅速。最後，Freeman和Soete認為，排斥性創新是指該技術的所包含的方法和技術不屬於現有公司的知識基礎，現有公司需要通過吸收新知識，或者對現有知識重新整合方可適應該技術。
排斥性創新的方法[2]
公司在市場上找到立足點，並不意味著他們可以維持現狀，萬事大吉。由於激烈的競爭，他們需要不斷開發出新技術來改進產品性能。這些技術就是所謂的維持性技術，它們通過漸進性以及(/或者)突破性創新不斷改進新確定的產品來應付競爭。在很偶然的情況下，排斥性技術出現了。他們比起主流市場所用的技術而言，產品性能較差，至少在近期內是這樣。因此，它們中大多數被全神貫註開發維持性技術的在位企業所忽略。但是，這些排斥性技術還具備其他優勢，如更便宜，更小巧，更易於使用等等，新進入者可以利用這些技術開發現有市場的低端或者全新的細縫市場。同時，主流市場的激烈競爭可能導致維持性技術的性能超出顧客所能利用或接受的範圍。接下來幾年中，當排斥性技術發展到某一階段，它的性能能夠滿足主流市場的性能需求，顧客會快速轉向這項他們過去忽略了的技術，由此對在位企業產生一次“排斥”。
排斥性技術要成功，必須滿足兩個條件:第一、主流市場必須存在性能過剩，導致顧客被過度服務;第二，本土企業必須被高端或高利潤市場吸引，因此當受到來自“下而”的攻擊時，它們會願意逃離。例如，當個人電腦第一次進入市場時，一個2000美元的產品只有20%的利潤率，它們對那些熱衷於向高端市場進軍的小型機供應商來說，並不吸引人。在高端市場，他們可以享受每台價值250000美元小型機45%利潤率。當小型機巨人數宇設備公司(Digital Equipment Corp. ,DEC)最終醒悟，感受到來自微型機的嚴重威脅，改變在小型機發展過程中確定、內化的流程和價值觀已經太遲了。由此而發生的市場排斥導致曾一度讓人羡慕的小型機巨頭DEC公司迅速破產。
中國的排斥性創新案例[2]
UT斯達康公司是一家通訊器材公司，它是由兩個中國人到關國學習和積累經驗後創辦的。在將他們的接入設備出口到中國後，他們馬上找到了在中國創建無線通訊低端市場的機會。他們在90年代末期引進了專為中國市場設訓一的個人接入電話系統(簡稱PAS)/小靈通移動系統/產品。儘管攜帶型行動電話已經為中國廣大的社會中層接受，但UT斯達康卻發現在城市內還有有限區域行動電話的生存空間。它不能像通常的全球移動通信系統(Global System for MobileComma GSM)那樣提供漫游。但是它已經足夠解決最後一英里(last mile)問題，因為它繞過了耗時、昂貴的將銅線接入個體家庭的步驟，所以電信運營商能更快地找到客戶。它還迎合了新的細分市場對移動市話的需求。個人接入電話系統(Personal Access System , PAS)設備對電信運營商來說是經濟的，而沒有多餘功能的小靈通話機對客戶來說也承受的起。製造話機的成本很低，發送SMS信息的價格也便宜得多。這種排斥性創新方法發生了作用，用戶數量正以驚人的速度增長，到2005年已經超出了7千萬用戶。最近，UT斯達康已經開始將這種系統/產品出口到其他亞洲和南關市場，希望將這種成功複製到除中國以外的其他地方。PAS/小靈通業務也讓UT斯達康在無線通訊市場找到了立足點。自此以後，公司已經開發了更先進的技術和性能來維持低端應用以及向高端轉移，服務中高端市場。2004年UT斯達康年收入達到27億美元，這個創新型公司找到了很好的定位，並且作為一個全球通訊設備和產品公司繼續成長。
格蘭仕公司成立於1978年，成立之初是一家中國紡織和制衣公司。1992年，它開始尋找新的成長動機。微波爐看起來並不是個合理的選擇。低端戰略也並不吸引人，因為世界上大多數微波爐生產企業開始進駐中國。但格蘭仕決定嘗試挖掘本土非消費者(不知不覺中採用排斥性創新方法)。在那個時候，只有2%的中國家庭擁有一個微波爐。大多數家庭沒有足夠大的廚房來容納為西式廚房設計的微波爐。格蘭仕決定開發一種簡單、能效高的微波爐，這種微波爐的體積小且便宜。這種產品很受歡迎，銷售持續增長，因此企業能夠利用規模經濟降低產品價格來達到更廣大的市場範圍。到2000年，它占有了中國市場76%的市場份額。在低端市場找到牢固的立足點後，它繼續進行研發為產品增加性能和功能，首先滿足中國高端客戶的需求，然後滿足發達國家成熟客戶的需求。到 2002年，它的全球市場份額達到了35%。 2000年，格蘭仕開始嘗試複製它的成功，在空調行業用低端產品實施排斥性戰略。它再一次構造了一個簡單、人們承擔的起、能效高的產品，足夠為大多數中國人居住的小型住宅和單元降溫。對這些非消費者，就算一個相對有限的產品在他們來說看起來也是一份禮物。這種戰略發生作用了，格蘭仕已經在空調市場確定了立足點。它還馬不停蹄地為產品增加了更先進的研發性能，並將它的空調出口到全球市場。在4年內，它已經成為中國第二大空調出口商。格蘭仕作為一家創新性的家用電器供應商迅速建立了一個全球性商標。2005年，它的家用電器產品，主要是微波爐和空調的全球出口有望創造超過10億美元的收入。微波爐的全球市場份額接近50%！
