強生製藥公司"泰萊諾爾"中毒事件
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在企業發展史上還沒有一家企業在危機處理問題上像美國強生製藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由於妥善處理"泰萊諾爾"中毒事件以及成功的善後工作而受到人們的稱贊。1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的"泰萊諾爾"藥片而中毒死亡的事故。在此以前，該藥控制了美國35%的成人止痛藥市場，年銷售額達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡。這些消息的傳播引起約全美1億多服用“泰諾”膠囊的消費者的極大恐慌，給公司的形象一落千丈，名譽掃地，醫院、藥店紛紛把它掃地出門。民意測驗表明，94％的服藥者表示今後不再服用此藥。面對新聞界的群體圍攻和別有用心者的大肆渲染，“泰萊諾爾”藥物中毒事件一下子成了全國性的事件，強生公司面臨一場生存亡的巨大危機。
此事件發生之後，在首席執行官Jim Burke的領導下，強生公司採取了一系列的快速而有效的措施。強生高層經過緊急磋商，認為這件事情非常的嚴重，不僅影響強生公司在眾多的消費者中的信譽，更為嚴重的是消費者的生命安全受到了威脅。強生公司立即抽調了大批的人馬對所有的藥物進行了檢查。經過公司各部門的聯合調查，在全部的800萬片藥物的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源於一批藥，總計不超過75片；最終的亡人數也確定為7人，並且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫的影響，為向會負責，該公司還是將預消息通過媒體發向全國，隨後調查表明，全國94％的消費者知道了有關情況。後來方查證為有人刻意陷害。不久後，向膠囊中投毒的人被拘捕。至此，危機事態可說已完全得到控制。但善於“借勢”的強生公司並沒有將產品馬上投入市場，而是推出了三層密封包裝的瓶裝產品從而排除了藥品再次被下毒的可能性，並同時將事態的全過程向公眾發佈。同時，強生再次通過媒體感謝美國人民對“泰萊諾爾”的支持，併發送優惠券。這一系列有效的措施，使泰諾再一次在市場上崛起，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70％。
在此次事件中，強生CEO戴拉協同公關人員積極地進行危機公關。危機公關程式分為兩個階段：
第一階稱為“控制危機”
第二階段稱為“強生與Tylenol歸來”，兩個階段之間幾乎沒有任何縫隙。
（1） “控制危機”
戴拉在公關部基礎上成立危機公關領導小組，要求大家首先按照強生信條行事，絕對將顧客的安全放在第一位。他接受副總載兼公關部經理Lawrence G.Foster的建議，要求公司按照公司信條統一口徑，統一行動，積極與媒體合作，向新聞界敞開大門，公佈事實真相，而不是爭辯。
A：與新聞媒介密切合作，坦誠面對新聞媒介，迅速真實地向公眾傳播各種消息。且通過媒體向公眾呼籲停止購買並服用Tylenol產品。
B：以高達1億美元的代價撤回了市場上所有的Tylenol產品。經過調查，雖然只有極少量藥（75粒膠囊）受到污染，但公司決策人毅然決定在全國範圍內立即收回全部“泰諾”止痛膠囊（在5天內完成），價值近1億美元。
C：花費50萬美元通知醫生、醫院、經銷商停止使用和銷售。
Ｄ：在藥物中毒事件發生後的數天里，坦誠圓滿地答覆了從新聞界打來的2000多個詢問電話。
E:積極配合美國食品與藥品管理局的調查，對800萬瓶泰萊諾爾藥品進行試驗，查看其是否還受過其它污染，並向公眾公佈檢查結果。
F：停止報刊廣告，儘可能地撤掉廣播電視中所出現的泰萊諾爾藥品廣告。
G：宣佈為已經購買Tylenol膠囊的顧客進行換藥，將Tylenol膠囊換成Tylenol片，這個計劃又使強生增加幾百萬美元支出。
強生公司在“泰諾”事件發生後果敢地採取了一系列正確的決策，贏得了公眾和輿論的支持，最大程度的消除了危機帶來的影響，使公司信譽的損失減少到最低程度。
（2）強生與Tylenol歸來
在第一階段完成之後，強生第二階段的危機公關，即“強生與Tylenol歸來”立即啟動。在總公司銷售會議上，McNei消費品公司向大家披露了“Tylenol歸來”公關方案：
Ａ：Tylenol以新包裝重新打入市場。新包裝有多重密封，專防假藥摻入，成為全國第一種防摻假藥品包裝。強生積極與各大媒體聯繫，向全國吹響Tylenol歸來的號角。
Ｂ：以優惠券方式進行促銷，讓公眾再接受這種新產品，恢復Tylenol的人氣。強生走訪了上百萬次的醫務人員，不惜花費5000萬美元向消費者贈送這種重新包裝的藥品。
Ｃ：1983年新年始，強生將全部Tylenol的廣告重新設計，面目一新。
D：強生從各子公司招集2250名銷售人員，到各醫療團體與區為人們播放Tylenol宣傳片，該片耗資數百萬美元，專門為Tylenol重新打入市場提供支持。
一年以後，強生公司的產品重新獲得了廣大公眾的信任，泰萊諾爾又重新占領了95％的市場份額。而且強生公司首開抗污染日用品包裝先例，各大公司紛紛效仿。就這樣，強生公司走出了危機，擺脫了困境。
由於強生公司成功處理了這一危機，它獲得了美國公關協會當年頒發的銀鑽獎。在這一事件中，公司針對消費者發起了一場表明自己的立場、顯示其社會責任心的傳播運動。那麼他們是怎麼做的呢?"泰萊諾爾"案例成功的關鍵是因為有一個"作最壞打算的危機管理方案"。特別有意思的是，這一危機管理方案的原則正是公司的信條，即"公司首先考慮公眾和消費者的利益"。這一信條在危機管理中發揮了很好的作用。
強生得以擺脫“泰萊諾爾”危機的原因固然是多方面的，但及時準確的公關決策是妥善處理危機的關鍵。首先是鑒於公眾的安全，不惜巨額收回藥品，尊重新聞界，主動提供信息，這就贏得了公眾和新聞界的諒解；接著，與新聞界通力合作，開展高透明化的宣傳活動，樹立公司的良好形象。
強生按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，使得原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般地為強生迎來了更高的聲譽，泰萊諾爾危機案例極好地反映了企業文化與危機管理的終極聯繫。
當時的《華爾街日報》報道說："公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果它當時昧著良心乾，將會遇到很大的麻煩。"
美國第二輿論調查公司的負責人倫納德·斯奈德博士曾指出："對藥品的全部回收是一個深謀遠慮的營銷決策。當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯繫在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果。不幸的是，大多數美國的國內公司和跨國公司現仍視其銷售和獲取利潤的活動為營銷戰略。"
