員工晉升制度
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員工晉升制度指的是為了提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，併在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制，規範公司員工的晉升、晉級工作流程，特製定的制度。
適用範圍
公司全體員工
內容
公司可以根據工作需要，對員工的崗位或職位進行必要的調整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據本人的意願申請公司部門之間的調動。
1、 員工晉升可分為員工部門內晉升和員工部門之間的晉升：
（1）員工部門內晉升
指員工在本部門內的崗位變動，由各部門經理根據部門實際情況，經考核後，具體安排，並報綜合部存檔。
（2）公司員工部門之間的晉升
指職員在公司內部各部門之間的流動，需經考核後擬調入部門須填寫《員工晉升（轉正）表》，由所涉及部門的主管批准並報總經理或總經理授權人批准後，交由綜合部存檔。
2、員工晉升分為三種類型
（1）職位晉升、薪資晉升
（2）職位晉升、薪資不變
（3）職位不變、薪資晉升
3、員工晉升的形式分為定期或不定期
（1）定期：公司每年根據公司的營業情況，有年底進行統一晉升員工。
（2）不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻，表現優異的員工，隨時予以晉升。
（3）試用期員工，在試用期間，工作表現優秀者，由試用部門推薦，提前進行晉升。
員工晉升依據
（1）公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時間（不含試用期工作時間），經部門經理評定工作表現優秀。
（2）公司部門經理級員工，在原崗位上工作時間一年（不含試用期工作時間）經總經理評定工作優秀。
（3）因公司需要，經總經理特批的其他情形的晉升。
員工晉升許可權
（1）總經理、副總經理及總經理助理由董事長核定。
（2）部門經理或主管，由總經理以上級別人員提議並呈董事長核定。
（3）普通員工的晉升分別由部門經理或主管提議，呈總經理核定，並通知行政部。
掌握晉升原則
1.德才兼備，德和才二者不可偏廢。
企業不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。
2.機會均等。
人力資源經理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發員工的上進心。
3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結合。
“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便於激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的傑出人才不致流失。
熟悉晉升模式
1.按工作表現晉升
在工作表現可以用若幹標準衡量的企業中，人力資源經理可以依據員工工作表現是否合乎既定標準來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業績能夠達到預期的標準之一。
2.按投入程度晉升
當一名員工能約法守時，服飾講究，遵守企業的一切規章和制度，能配合上級將工作進行地井井有條，非常出色，那麼必定會受到上級的賞識。
3.按年資晉升
按年資晉升這在錶面上是只看資歷，實際上是資歷與能力相結合，在獲得可晉升的資歷之後，究竟能否晉升，完全依據對其工作的考核。這種制度承認員工經驗的價值，給予大家平等競爭的機會。
制定晉升計劃
1.挑選晉升對象
在挑選了極具潛能的特殊人才之後，就註重對這些人才的工作職責和發展軌跡進行調整，提前為其做好應晉升的準備工作。
一旦人選確定後，企業要為其制定一個個人發展規劃。必須清楚地瞭解哪一種規劃能夠與這些特殊人才的願望相符合，哪些措施對其最為有效，這些特殊人才的不足之處在哪裡，還有哪些潛力可以挖掘。
3.具體規劃工作細則以及可能遇到的挑戰因素
規劃必須是長期的、有針對性的，這樣員工才能為未來的工作提前做好準備。這些規劃越具體，員工心中就越有底，對下一步工作就能準備得更充分。
4.制定輔助計劃
企業制定一個輔助計劃，幫助員工儘快進入角色，圓滿完成晉升過程。
想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據，這種理想的晉升制度應包含如下：
將資格與所擔任的職務分開管理
全公司職等的設定，系依據全公司所有的工作層次，經過分析之後決定。例如在研發體系，分別設有技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術經理。這五個職等在其職務說明書中，例如機械技術員與機械助理工程師，應該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術員與機械助理工程師，這兩個職務的設計有問題。
通常一個公司都會職等的設計，因此所有的職務應該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔任的職務分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規定，專科畢業者，從技術員任用，這裡指的是資格為「技術員」，但有時專科學歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資應該不會有其它意見。如果不是，那職位「技術員」的員工，卻擔任著「助理工程師」工作，而另一位大學畢業，也擔任著「助理工程師」工作，那麼這一位專科畢業的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。
同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統，將使員工不能接受，最後甚至離開公司，這樣環境怎能夠吸收到好的人才呢?
將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區別開來，使得晉升的認定所需考慮的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養，而職務的調整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調整。例如，前面提到的例子，原來機械設計助理工程師有二人，在執行日常業務，因其中有一人離職，就將一位機械設計技術員，調去填補這一位助理工程師的工作空缺。
這種調整，到底是要視為平行調整或是晉升呢? 如果是平行調整，但是工作內容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎麼解釋呢?如果員工要求調高薪資，又要如何處理呢? 如果部調整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢? 標準在哪裡? 如果將職等調高為「助理工程師」，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對其它人公平嗎? 這些問題，實在困擾著大多數的企業，規模越大的企業，此類問題若沒有一個完整的解決架構，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產力。
將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務加給歸到職務異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的干擾。在派任主管職務時，即給予「代理xx」的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當一位四職等的人派任該職務時，因資格未符合，故應以「代理品管課長」來稱呼，當這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。
針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準
所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什麼情況可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什麼是具體的審查標準呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。
1、完全以業績為主
完全以考績為晉升的依據，表現好就是最具體的貢獻，其它都是可以日後再補足，只要有發展潛力且績效又好，員工就可以獲得晉升，或是連續幾年考績達到規定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格。
2、 考績 + 其它能力
考績好，不代表往上一等的能力已經具備。為了剋服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現應有的工作水平，就會變成公司的困擾。
例如，某一位營業助理，因表現優異，而被晉升至營銷專員。但是關於營銷專員應具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。
訂定晉升的審查條件，又有籠統與詳細的分別。要如何取捨，得視企業的規模、職務種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當的委員。如果訂得很詳細卻無人力執行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執行，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發揮拔擢人才的功能。
能力審查分類
1、不分職種
所謂不分職種，指的是不分技術、事務或是營銷、製造、管理等等，只是依公司所規定的職等，訂定一些審查的基準，稱之為「審查基準書」，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據審查基準書，對該員工進行審查評分，最後由各評審委員的分數會總後，即可判定是否可以晉升。這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數。這時評審委員的客觀性就很重要了。
如果委員會採用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是採公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經理擔任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質疑，並請其說明原因。因為，經營管理乾有一項最重要的能力，就是「識人能力」。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。
如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那麼最好改採無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分數相關數據，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以後不在續聘該委員，擔任審查工作。
2、 依不同體系訂定晉升審查基準
因為不同體系及職務，有不同能力項目，因此，依照事務體系、製造體系、研發體系，或是製造、生產管理、銷售、人事總務、經營企劃、研發、財務會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領域的工作，需要不同的能力項目，共用同一張「審查基準書」，實在有些模糊，對於審查委員而言，用同一張「審查基準書」，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。
但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關規定，二職等晉升三職等的能力項目為人事規定、教育訓練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務管理知識等等，依此類推。
從以上的例子可知 ，依不同職種體系訂出晉升條件，對於該職種體系應具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓練上也可依據這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。
3、依不同職務訂定職務能力表
這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務都有清楚「職務執掌表」，才能在這基礎上延伸出「職務能力」項目。所謂有清楚的職務執掌表，指的是每個部門已有部門執掌表來表示出自已負責的核心業務，並將這些業務分派給部門中各個不同的職務。
例如專員，就有人事、總務、教育訓練、財務、營銷、採購等等不同職務別的專員，這些不同職務的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機械設計、電子設計、電機設計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務的工作職掌明確訂定出來之後，才能根據這些工作職掌訂出這些執掌需要的能力項目。
這種依不同職務訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要晉升到什麼職務需要什麼條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時，即可根據這些條件進行。如果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業分工，審查委員會大多會再聘請工內部專業人員，組成能力審查小組，委任這些專業人員進行能力審查或檢定。此時，拔擢人才的方式，由委員會少數人員主導，變成擴及到公司內大多數的專業人員，這對公司內大多數專業人員的養成，可以產生非常正面的助力，這是因為這些專業能力的審查人員，教育訓練時，也需要他們擔任內部講師。
1、部門主管向人力資源部申報出現的空缺職位（空缺職位申報表附後）；
2、人力資源部進行評審並彙報經理；
3、評審通過的，人力資源部發佈競聘通知，並組織競崗各項準備工作；
4、公司員工根據自己的實際情況（或經歷）到人力資源部報名，部門經理也可以推薦；（對於不符合職務晉升的基本條件，但在業績、能力等方面卻有突出表現的員工，可以破例參加競選活動。）
5、人力資源部策劃××職位選拔方案：
（1）能力分析
××職位的主要職責為-------------，應具備的素質有-------------------。
（2）能力評價措施
A．書面考核
你心目中的××職位是怎樣的一種工作？
考核目的：------------
評判標準：------------
B．實戰考核（列出一些題目，口答）
D．民主意見採集（表格附後）
（3）考核結果處理辦法
（4）確定最後人選
6、報總經理審批××職位的臨時任命書，並公佈競聘結果。
7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時負責人，其試用期一般為兩個月。任期滿後，由其直接上級根據其任職期間的工作業績進行考核，考核不合格者，免去其臨時負責人的職務，重新進入競選流程；考核合格者，填寫《××職位轉正申請表》（附後），再報總經理審批，最後報人力資源部發文。
備註：對於通過公司內部的選拔、調整仍無法滿足要求的部門負責人及以上管理崗位，由人力資源部負責在公司外進行招聘，新進人員在試用期滿後，也需進入競選流程，競爭上崗。
8、晉升流程圖附後。
1、德能和業績並重的原則。
2、逐級晉升與越級晉升相結合的原則。
員工一般逐級晉升，為公司作出了突出貢獻或有特殊才幹者可以越級晉升。
3、直線晉升與交叉晉升相結合的原則。
員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發展方向的變化而調整晉升通道。
4、能升能降的原則。
根據績效考核，員工職位可升可降。
