雙總部模式

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　　"雙總部模式"是隨著經濟、技術的發展，企業為提升競爭力、實現效益最大化，在不同地域設置兩個或兩個以上總部的創新管理模式。

　　按照企業主體的原本所有屬性雙總部模式"可以分為兩種類型:

　　一種是跨區域類型，是指企業(集團)隨著業務壯大，在多地設有發展中心，為便於對各屬地業務的管理，在特定地區成立管理總部的方式，具體來分又可分為跨國類型和跨地區類型。跨國類型的"雙總部模式"多出現於大的跨國集團，跨地區類型的"雙總部模式"主要指某國內大的企業集團在兩地設立總部;

　　另一種是井購類型，主要發生在井購之後的兩家企業之間，尤其是弱勢企業併購強勢企業之後，為便於管理採取"雙總部模式最典型的即是聯想集團併購IBM的PC業務的案例。

　　縱觀國內外實施"雙總部模式"的成功案例，無論屬於哪種類型，基本上都是基於三大戰略驅動因素:獲取資源、貼近市場或節約成本。每種類型都面臨著各自的優勢和風險，在業內也存在一些典型的代表案例。

　　基於獲取資源因素實施"雙總部模式"的企業其面臨的優勢是可以得到所在國(地)的政府、社會的支持、資本市場的支持、享受稅收、分別上市、避免歧視性貿易限制和轉移價格等優勢，但也存在一旦資源優勢不再，將面臨政府和社會巨大壓力的風險。典型企業是三峽集團、殼牌集團、通用電氣。以三峽集團為例，原總部在宜昌，考慮到政治資源和資本資源的相對優勢，三峽集團採取北上西進的"三總部"模式，宜昌總部形成以電力生產為主的生產中心，成都總部則是工程建設中心，北京總部是集團公司的戰略規劃和管理中心、資本運營中心，更好地促進除三峽樞紐之外的水電、風電機國外清潔能源的做大做強。

　　基於貼近市場因素實施"雙總部模式"的企業其優勢是容易迅速切人市場、利於市場開拓，提升整體管理能力、資本運作能力和運營能力，存在的風險是當企業戰略和管理不能與目標市場相協調時，將會產生較大的經營風險。典型企業是聯想集團和TCL集團。聯想集團在成功收購IBM的PC業務後，70%左右的收人來自歐美地區，全球指揮中心向美國本土傾斜，在國際化戰略指引下，聯想集團整合資掘，建立區域總部。2003年，TCL收購法國湯姆遜公司，重組雙方的彩電和DVD業務，組建全球最大的彩電供應企業TCL湯姆遜電子公司，期望獲得核心技術和國外的銷售網路，成立TCL中國、法國湯姆遜兩個總部，TCL湯姆遜彩電集團的設計中心分佈在全球的四個重要家電市場。但最終由於戰略構想與市場的錯位導致井購失敗，承擔了雙總部模式的經營風險。

　　基於節約成本因素實施"雙總部模式"的企業其優勢得到所在區域的政府、社會的特殊政策支持、降低各項成本支出，風險是當人事造成較大變動，處理不當，有可能會造成員工的大量流失、工作協調時均遇難度加大。典型企業是國投瑞銀和寶鋼集團。寶鋼集團隨著貿易規模的迅速增長，資金需求擴大，融資成本不斷攀高。為此、在香港成立寶鋼資府、(國際)有限公司，利用香港平臺融資，推行跨境人民幣結算，明顯降低融資成本。

　　不管基於哪種驅動因素，企業實施"雙總部模式"要重點考慮以下四大核心問題。

　　首先根據企業的發展戰略，明確各總部的職能定位，做到清晰、合理、互補，避免交叉重疊。限據不同的發展要求，第二總部的定位和功能主要有以下五種:技術與研發中心、後攫服務與運營中心、地區決策和投資管理中心、市場營銷中心和生產製造中心。各成功案例的各個總部在功能定位上均有清晰的界定，如中國平安集團深圳總部定位為戰略規劃、資本運營中心，上海總部定位為產品研發、後援服務和運營中心;寶鋼集團國內總部為境內資源與貿易中心，香港總部為境外資驚與貿易中心等。

　　第二設置合理的組織，包括組織結構、法人治理結構和權責體系等。依據職能定位設置合理的組織結構，支撐戰略的有效實施，保障決策權的清晰定義、核心流程的清晰合理。根據具體情況採取獨立的法人治理結構，獨立核算，避免重覆計稅。以戰略和職能為導向，制訂-體化的權責休系。

　　第三構建完善的人力資源體系，重點考慮各總部功能、定位、地域等因素，明確人員結構、人力資源許可權以及履責和考核。第四建設高效的向通機制，可採取多種手段，解決雙總部模式下在時間和空間上的向通障礙，如建立統一的OA系統、建立遠程視頻會議室、IT電子化審批、存檔無紙化辦公等方式，實現溝通的順暢、決策的高效。

　　整體來看雙總部模式"在特定的條件下，解決了企業的跨區域管理問題，但依然存在著管理跨度增加、管理協調力不強、管理融合難度大等問題，具有一定的經營風險。企業在考慮實施"雙總部模式"時一定要結合自身的企業性質、戰略佈局等因素，充分考慮標桿企業的局限性，制訂符合自身現狀、利於長遠發展的管理高效、組織合理、溝通和諧的"雙總部模式"。

• 牛海姣.“雙總部模式”如何運轉順暢[J].銷售與管理.2013,8