危機管理6C原則
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企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。那麼如何建立一個有效的危機管理體系,從而能夠成功地預防危機,處理危機,甚至反敗為勝,在危機中恢復並得到發展呢?關鍵點公關公司董事長游昌喬先生所創導的危機管理6C原則(模型如下圖1所示)，即全面（Comprehensive）、價值觀的一致性（consistent values）、關聯化（correlative）、集權化（centralized）、互通化（communicating）、創新化（creative）。
一、全面化（comprehensive）
危機管理的目標不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機中發展”。
很多企業將危機管理與業務發展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業務發展，業務發展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業務發展被割裂開來，形成“兩張皮”。危機管理機構在制定規章制度時往往不考慮其對業務發展的可能影響；而業務部門在開拓業務時則是盲目地擴張，根本不顧及危機問題。
全面化可歸納為三個“確保”，即首先應確保企業危機管理目標與業務發展目標相一致；二是確保企業危機管理能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切危機，即所有危機都有專門的、對應的崗位來負責；三是應確保危機管理能夠識別企業面臨的一切危機。
二、價值觀的一致性（consistent values）
危機管理有道亦有術。危機管理的“道”是根植於企業的價值觀與社會責任感，是企業得到社會尊敬的根基。危機管理的“術”是危機管理的操作技術與方法，是需要通過學習和訓練來掌握的。
危機管理之“道”是企業危機之“術”的綱。
從根本上講,危機就其本質而言,是無法預知的.在泰諾中毒事件發生後,當有人問及當時強生公司的總裁伯克是如何應對危機時,他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業的價值體系中.
1982年,在泰諾中毒事件發生之後,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機.當時危機出現之後,伯克每天都與危機處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.
強生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的用戶負責。”
而正是這個信條帶領強生公司走過了艱難境地。
三、關聯化（correlative）
有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、後勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決於危機管理體系本身，在很大程度上還取決於它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎？
四、集權化（centralized）
集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應確保危機管理機構具有高度權威性，並儘可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。
危機的集權管理有利於從整體上把握企業面臨的全部危機，從而將危機策略與經營策略統一起來。
危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什麼，告訴我應該怎麼做。
但值得註意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領域的危機應由不同的部門來負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利於各相關部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應直接向高層的首席風險官負責，即實現危機的集中管理。
五、互通化（communicating）
從某種意義上講，危機戰略的出台在很大程度上依賴於其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制於企業內部是否有一個充分的信息溝通渠道。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。
有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，並保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決於企業信息系統是否完善。因此企業應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。可口可樂在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的組織協作的體現。
六、創新化（creative）
危機管理既要充分借鑒成功的經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要藉助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。切不可墨守成規，固步自封。
