像大公司一樣的來思考像小公司一樣的去行動
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“和做生意相比，我更喜歡教書。”利豐（貿易）公司集團（li＆funglimited）主席馮國經先生日前在北京接受採訪時說：“做生意的樂趣在於將概念轉化為結果，而教書則可以創造和傳授新的概念。”事實上，在馮國經和他弟弟馮國綸的領導下，具有近百年曆史的香港利豐集團似乎的確是創造了貿易行業的新概念——“供應鏈管理”，並且已經將這個概念實踐轉化為強大、醒目的生意成果。
作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業，今天的利豐集團已經雄踞香港第一大貿易集團的霸主地位，旗下囊括了貿易、物流、ok便利店、玩具反鬥城等國際連鎖店，以及銀行、互聯網公司等多種行業。
從舊經濟到新經濟
利豐貿易公司曾經是舊經濟的典型代表。1906年馮國經的祖父馮耀卿在廣州創立公司，成為中國第一家華資貿易公司。“當時從西方乘船到中國需要3個月，祖父能獲利的資本就是他會講英語。”今年58歲的馮國經先生在《供應鏈管理-香港利豐集團的實踐》（編者註：該書2003年9月由中國人民大學出版社出版）一書中回憶說：“那時中國工廠里沒有人會講英語，而美國商人不會說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的佣金。”
“到了我父親那個年代，利豐公司基本上是一個中間人（採購代理商），從撮合買賣雙方的過程中收取佣金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的佣金減少到10%、5%甚至3%.”面對香港競爭激烈的貿易行業，1972年剛剛獲得哈佛商學院mba學位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年後馮國經也結束了教書生涯，回到香港以振興家族企業。
一位美國學者通過近千份調查發現，現今世界上許多卓有成就的公司領導人都有著類似的“先理後商”學歷背景，在香港出生並長大的馮國經先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學院攻讀的是電機工程學士及碩士學位，畢業後考入哈佛大學獲得經濟學博士學位；和眾多商界風雲人物不同的是，馮國經先生因為熱愛教書而曾在哈佛商學院任教4年，直到他的家族企業出現了危機。
1974年，馮國經和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團，開始運用自身的西方視野與訓練方法，對公司各階層都進行了現代化和專業化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，並著手佈置“地區性採購代理商戰略”。從20世紀90年代開始，為了更快地擴展業務，馮國經領導利豐集團進行了數項成功的併購活動，包括1995年收購英之傑／天祥洋行，1999年收購太古貿易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當時和利豐集團同樣規模的香港出口採購集團colbygroup，從而一躍成為香港最大的貿易公司。
對於利豐公司在香港市場的規模和勢力之大，也許馮國經先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場上招聘員工，因為利豐就是那個市場。有些時候，我們需要收購一家小規模貿易公司來獲取有經驗的員工。”
當然，對於一家沒有機器廠房、只擁有人力和信息資源的貿易公司來說，僅有收購是遠遠不夠的。利豐公司更重要的成功在於對“供應鏈管理”的實踐，正如著名經濟學家吳敬璉教授所說：“利豐集團是香港甚至是世界範圍內商貿業的一個著名創新者。它順應了經濟全球化、採購和生產全球化的趨勢，使自己從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成全球商貿供應鏈的管理者。”
為了能更清楚地解釋利豐對新經濟的成功轉型，馮國經先生舉例說，假如利豐從一個歐洲零售商那裡接到一張生產1萬件成衣的訂單，他們會首先綜合評估已經掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有信息，然後決定在南韓買紗線，同時定購日本ykk品牌在中國國內生產的拉鏈，並集中到泰國的5家工廠生產和出口。在收到訂單的5個星期以後（普通貿易公司也許需要2～3倍的生產時間和價格），1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產出來的。
“這是一種高增值、真正能做到全球化的產品。”馮國經先生說：“產品的洗滌標上也許會寫上‘泰國製造’，但卻不完全是泰國的產品。我們並不尋求哪一個國家可以生產出最好的產品，而是對價值鏈（生產過程）進行分解，對每個步驟進行優化並尋求最佳解決方案，然後在全球範圍內進行生產。”“利豐並不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協調所有環節和步驟。”正是依靠這種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品，併在上萬家香港貿易商中脫穎而出。
混亂來源於現實世界，而不是存在於數字空間
當上個世紀90年代末期利豐公司完成對新經濟的轉型之後，另一種更新銳的貿易方式又開始在全球範圍內悄悄擴張，那就是電子商務和信息技術。
“在一定程度上，利豐公司就是一個信息中心，我們在350家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在。”在談到日益發達的信息技術是否會威脅到利豐這樣的貿易公司時，馮國經先生回答說：“因此我不介意業務越來越依賴信息技術。”
他認為隨著全球供應網路的日益擴大和信息溝通的日益迅速，作為一個純粹的貿易中間商，利豐公司的利潤有可能被擠壓，但是網路同樣使得“供貨商的數目增加，使得我們的選擇範圍擴大，也為我們提供一種拓展世界業務的方式。”
當1999年馮國經先生在美國意識到電子商務的競爭威脅時，他很快就建立了利豐公司門戶網站，即利豐網站（lifung.com），而在此以前利豐公司信息技術部門一直致力於將最先進的IT技術應用到高效快捷的供應鏈管理中。
“我們每個人越早應用它，就越能取得優勢。”為了消除傳統貿易公司對互聯網技術的疑慮和害怕，馮國經先生曾對員工說：“混亂來源於現實世界，而不是存在於數字空間。比如說我最擔心的是整個世界都加入到貿易戰爭，或者是中國不能加入世貿組織。”
他甚至為我們詳細勾勒出一個現代社會中理想的貿易商形象。“貿易商應該是一個戴頭盔的主管，身穿旅行夾克，一手持彎刀，一手拿著高科技的個人電腦和通訊設備。”事實上，這個形象也從另外一個側面恰如其分地描述了利豐公司的運作特點。
利豐的“大小”辯證
作為一家有著1997年曆史和超過58億美元營業額的華人家族企業，利豐公司一直保持著一種獨特的企業文化和組織架構：即一方面是擁有深厚中國觀念的家族式企業傳統文化，另一方面則是跨國公司的現代化管理方式。
在公司最高層，馮氏兄弟的分工很明確：作為集團主席的馮國經先生主要關心公司的戰略問題和長期規劃，而擔任董事總經理的馮國綸先生則負責日常運作。被弟弟稱為“深思熟慮者”的馮國經先生曾經開玩笑說：“馮國綸說我有遠見，實際上就是說我不知道公司內部在發生什麼事情。”他們和自己的母親、姐妹住在香港同一座公寓，兩人每天進行交流以保持在公司的步調一致。
在公司內部，身兼香港機場管理局主席的馮國經也努力營造一種大家庭式的和諧氣氛，利豐的一位外地經理曾這樣形容：“每當我的妻子到訪香港，馮國經與馮國綸的母親都會邀請她去喝茶和購物。”當然隨著公司規模的不斷擴大，現在他們的母親已經不可能認識每一位員工。
但是儘管業務已經遍佈全球38個國家，利豐公司卻並不喜歡將自己定位於“跨國公司”。“我們最不想做的就是把公司作為一家大型跨國公司來經營。因為那些大公司需要在病休、住房津貼等所有你能列舉出來的項目上制訂政策。”馮國經先生解釋道：“貿易公司必須保持小規模才能有效運作，這樣才能快速發展而不至於形成官僚作風。同時當市場發生變化時，我們的組織架構就能立即進行調整以適應變化。用一句話來概括，就是要像大公司一樣思考，像小公司一樣行動。”
根據馮國經先生的介紹，“像小公司一樣行動”的利豐貿易公司現在大約有150多個小部門，每個部門獨立負責某個大客戶或者幾個小客戶，業績和報酬絕對掛鉤。“我們堅持創業精神這樣一個簡單的原則。事實上，我們所聘請的員工，他們如果不在利豐工作，就會自己開公司經營業務。”所以在利豐公司，一切勞動報酬都用現金來體現，馮先生認為“現金能給予人們最大的靈活性，因為我沒有可能設計一套同時滿足1000個人的政策。”比如在利豐沒有公車，如果員工上班需要開車來，那麼就自己拿獎金去買。而“跨國公司通常的做法是雇佣一批專家進行研究，制訂出關於汽車所有權的規定，然後再雇佣10個人去執行這些規定。”馮國經先生幽默地說。
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