像大公司一样的来思考像小公司一样的去行动
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“和做生意相比，我更喜欢教书。”利丰（贸易）公司集团（li＆funglimited）主席冯国经先生日前在北京接受采访时说：“做生意的乐趣在于将概念转化为结果，而教书则可以创造和传授新的概念。”事实上，在冯国经和他弟弟冯国纶的领导下，具有近百年历史的香港利丰集团似乎的确是创造了贸易行业的新概念——“供应链管理”，并且已经将这个概念实践转化为强大、醒目的生意成果。
作为一家最早由出口烟花、瓷器、竹篮等小日用品起家的家族企业，今天的利丰集团已经雄踞香港第一大贸易集团的霸主地位，旗下囊括了贸易、物流、ok便利店、玩具反斗城等国际连锁店，以及银行、互联网公司等多种行业。
从旧经济到新经济
利丰贸易公司曾经是旧经济的典型代表。1906年冯国经的祖父冯耀卿在广州创立公司，成为中国第一家华资贸易公司。“当时从西方乘船到中国需要3个月，祖父能获利的资本就是他会讲英语。”今年58岁的冯国经先生在《供应链管理-香港利丰集团的实践》（编者注：该书2003年9月由中国人民大学出版社出版）一书中回忆说：“那时中国工厂里没有人会讲英语，而美国商人不会说汉语。作为翻译，祖父能获得15%的佣金。”
“到了我父亲那个年代，利丰公司基本上是一个中间人（采购代理商），从撮合买卖双方的过程中收取佣金。但是随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到10%、5%甚至3%.”面对香港竞争激烈的贸易行业，1972年刚刚获得哈佛商学院mba学位的弟弟冯国纶首先被父亲招回，两年后冯国经也结束了教书生涯，回到香港以振兴家族企业。
一位美国学者通过近千份调查发现，现今世界上许多卓有成就的公司领导人都有着类似的“先理后商”学历背景，在香港出生并长大的冯国经先生也是其中之一。他最早在美国麻省理工学院攻读的是电机工程学士及硕士学位，毕业后考入哈佛大学获得经济学博士学位；和众多商界风云人物不同的是，冯国经先生因为热爱教书而曾在哈佛商学院任教4年，直到他的家族企业出现了危机。
1974年，冯国经和弟弟冯国纶一起全面接管利丰集团，开始运用自身的西方视野与训练方法，对公司各阶层都进行了现代化和专业化的管理改革。他们首先促使公司在香港上市，并着手布置“地区性采购代理商战略”。从20世纪90年代开始，为了更快地扩展业务，冯国经领导利丰集团进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购英之杰／天祥洋行，1999年收购太古贸易有限公司和金巴莉公司，2000年收购当时和利丰集团同样规模的香港出口采购集团colbygroup，从而一跃成为香港最大的贸易公司。
对于利丰公司在香港市场的规模和势力之大，也许冯国经先生的解释最能说明问题：“我们不能在市场上招聘员工，因为利丰就是那个市场。有些时候，我们需要收购一家小规模贸易公司来获取有经验的员工。”
当然，对于一家没有机器厂房、只拥有人力和信息资源的贸易公司来说，仅有收购是远远不够的。利丰公司更重要的成功在于对“供应链管理”的实践，正如著名经济学家吴敬琏教授所说：“利丰集团是香港甚至是世界范围内商贸业的一个著名创新者。它顺应了经济全球化、采购和生产全球化的趋势，使自己从一个传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链的管理者。”
为了能更清楚地解释利丰对新经济的成功转型，冯国经先生举例说，假如利丰从一个欧洲零售商那里接到一张生产1万件成衣的订单，他们会首先综合评估已经掌握的有关配额、原料价格和劳动力成本等所有信息，然后决定在韩国买纱线，同时定购日本ykk品牌在中国国内生产的拉链，并集中到泰国的5家工厂生产和出口。在收到订单的5个星期以后（普通贸易公司也许需要2～3倍的生产时间和价格），1万件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的。
“这是一种高增值、真正能做到全球化的产品。”冯国经先生说：“产品的洗涤标上也许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。”“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤。”正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。
混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间
当上个世纪90年代末期利丰公司完成对新经济的转型之后，另一种更新锐的贸易方式又开始在全球范围内悄悄扩张，那就是电子商务和信息技术。
“在一定程度上，利丰公司就是一个信息中心，我们在350家客户和7500家供货商之间传递信息，这是我们公司的精华所在。”在谈到日益发达的信息技术是否会威胁到利丰这样的贸易公司时，冯国经先生回答说：“因此我不介意业务越来越依赖信息技术。”
他认为随着全球供应网络的日益扩大和信息沟通的日益迅速，作为一个纯粹的贸易中间商，利丰公司的利润有可能被挤压，但是网络同样使得“供货商的数目增加，使得我们的选择范围扩大，也为我们提供一种拓展世界业务的方式。”
当1999年冯国经先生在美国意识到电子商务的竞争威胁时，他很快就建立了利丰公司门户网站，即利丰网站（lifung.com），而在此以前利丰公司信息技术部门一直致力于将最先进的IT技术应用到高效快捷的供应链管理中。
“我们每个人越早应用它，就越能取得优势。”为了消除传统贸易公司对互联网技术的疑虑和害怕，冯国经先生曾对员工说：“混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间。比如说我最担心的是整个世界都加入到贸易战争，或者是中国不能加入世贸组织。”
他甚至为我们详细勾勒出一个现代社会中理想的贸易商形象。“贸易商应该是一个戴头盔的主管，身穿旅行夹克，一手持弯刀，一手拿着高科技的个人计算机和通讯设备。”事实上，这个形象也从另外一个侧面恰如其分地描述了利丰公司的运作特点。
利丰的“大小”辩证
作为一家有着1997年历史和超过58亿美元营业额的华人家族企业，利丰公司一直保持着一种独特的企业文化和组织架构：即一方面是拥有深厚中国观念的家族式企业传统文化，另一方面则是跨国公司的现代化管理方式。
在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：作为集团主席的冯国经先生主要关心公司的战略问题和长期规划，而担任董事总经理的冯国纶先生则负责日常运作。被弟弟称为“深思熟虑者”的冯国经先生曾经开玩笑说：“冯国纶说我有远见，实际上就是说我不知道公司内部在发生什么事情。”他们和自己的母亲、姐妹住在香港同一座公寓，两人每天进行交流以保持在公司的步调一致。
在公司内部，身兼香港机场管理局主席的冯国经也努力营造一种大家庭式的和谐气氛，利丰的一位外地经理曾这样形容：“每当我的妻子到访香港，冯国经与冯国纶的母亲都会邀请她去喝茶和购物。”当然随着公司规模的不断扩大，现在他们的母亲已经不可能认识每一位员工。
但是尽管业务已经遍布全球38个国家，利丰公司却并不喜欢将自己定位于“跨国公司”。“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制订政策。”冯国经先生解释道：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”
根据冯国经先生的介绍，“像小公司一样行动”的利丰贸易公司现在大约有150多个小部门，每个部门独立负责某个大客户或者几个小客户，业绩和报酬绝对挂钩。“我们坚持创业精神这样一个简单的原则。事实上，我们所聘请的员工，他们如果不在利丰工作，就会自己开公司经营业务。”所以在利丰公司，一切劳动报酬都用现金来体现，冯先生认为“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如在利丰没有公车，如果员工上班需要开车来，那么就自己拿奖金去买。而“跨国公司通常的做法是雇佣一批专家进行研究，制订出关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定。”冯国经先生幽默地说。
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