信息技術外包
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信息技術外包(Information Technology Outsourcing, ITO)
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信息技術外包(Information Technology Outsourcing, ITO)是指企業專註於自己的核心業務，而將其IT系統的全部或部分外包給專業的信息技術服務公司。
自從電腦在50年前進入商業應用領域，各種形式的信息技術外包就一直存在，但是直到最近15年信息技術外包服務才盛行起來。外包賦予了組織應對快速變化的全球經濟所必需的靈活性，同時它也使組織在競爭激烈的市場環境中能將精力集中於組織的核心競爭力上。外包商通常在規模經濟、經驗以及在對最新技術的掌握等方面具有明顯的優勢，而這些優勢是單個組織的信息技術部門所難以媲及的。美國著名的管理學家彼德·德魯克曾預言：“在10-15年之內，任何企業中僅作後臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該採用外包的形式。”哈佛商業評論將外包稱作為過去75年來產生的最重要的管理思想之一。
自從柯達公司於1989年將其信息技術的主要業務外包以來，信息技術外包產業得到蓬勃發展。近年來，隨著網路時代的到來，外包更得到了迅猛的發展，據美國《財富》雜誌1998年7月20日的一期報道披露，全世界年收入5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。鄧百氏公司的《1998年全球業務外包研究報告》表明，全球營業額5000萬美元以上的公司1998年業務外包的開支上升了27%，比1997年的23%的升幅又有提高；1998年全世界業務外包的總開支增加至2350億美元。其中信息技術應用服務外包的支出占企業所有業務外包開支的比重最大，據義大利的一項調查表明，信息技術外包占所有業務外包服務開支的大約28%，幾乎每一家實行業務外包的公司都將其信息技術的某些職能外包出去了。米切爾F·卡伯特聯合有限公司2002年六月發表的《全球外包市場2002》的調查報告中指出，在2001年企業14.8%的日常運營進行了外包；全球外包正在以每年 19.6%的速度增長；信息技術外包占到了整個外包市場的10%；美國占到了全球外包市場的2/3；外包市場的2/3是由大公司消費的；2001年全球的外包市場為37800億美元，預計2003年將增長到51000億美元。
現在外包已經成為了一種潮流，已經成為未來企業發展的方向，正如著名的外包專家米切爾F·卡伯特所言：“外包不僅僅是曇花一現的時尚，實際上，外包對於下一代的經理人員將像電腦對於我們的孩子一樣自然。”
目前全球外包業務活動的60%集中在北美。外包在美國已是一個極為普遍的現象，歐洲與亞洲也在朝這個方向發展。Gartner Group公司的研究報告指出，雖然目前中國的IT項目經理經驗還很缺乏，基礎的通訊網路設施還很有限，IT業雇員在文化的兼容性、英語口語和書寫方面還有所不足，但中國的IT外包業務將在2007年到2010年間進入世界三強。現在越來越多的中國企業開始選擇信息技術的外包，信息技術外包正在中國升溫。2003年2月25日，國內著名的ERP（企業資源計劃軟體系統）巨頭金蝶軟體公司的總裁徐少春提出一個三年發展規劃，稱金蝶將全力專註於產品研發，而將銷售、服務和咨詢等業務逐步外包給合作伙伴，金蝶高級副總裁金卓君強調，公司將在三年內把30%的服務外包出去。另外國內很多的大型銀行（例如深發展、招商銀行）、大型企業以及一些政府機構也正在考慮將其信息技術職能外包出去。在提供信息技術外包服務方面，中國的信息技術外包提供商已經初具規模，北京的首創網路已經形成了一套十分完善的IT外包服務模式，中國的中創軟體公司也已經為海外客戶提供承接外包軟體的服務。但是對中國的企業來說，外包還是一個新鮮的事物，還正處於起步階段。國內公司有關信息技術外包的經驗還很少，國內有關信息技術外包的研究還處於初級階段。
信息技術外包根據不同的劃分方法可以劃分為不同類型，現在主要有四種劃分方法：
1、按照信息技術外包的程度可以將信息技術外包劃分為整體外包和選擇性外包。
整體外包系指將IT職能的80%或更多外包給外包商，選擇性外包是指幾個有選擇的信息技術職能的外包，外包數量少於整體的80%。
整體外包因為牽涉的範圍很廣，風險是很高的，由於整體性外包合同往往要持續很長的時間（通常超過5年），而且整體性外包的用戶必須花費大量的時間、精力和資金來分析外包交易並與外包商洽談合同，另外整體性外包可能會導致信息技術靈活性的大幅度削弱，所以任何組織選擇整體性外包時都必須三思而行。
2、根據客戶與外包商建立的外包關係可以將信息技術外包劃分為：市場關係型外包、中間關係型外包和伙伴關係型外包。
羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯在其《信息系統、技術和服務的外包》一書中將外包合同關係視為一個連續的光譜。其中一端是市場型關係，在這種情況下，你的組織可以在眾多有能力完成任務的外包商中自由選擇，合同期相對較短，而且合同期滿後，能夠在成本很低或不用成本、很少不便或沒有不便的情況下，換用另一個外包商完成今後的同類任務。另一端是長期的伙伴關係協議，在這種關係下，你的組織與同一個外包商反覆訂立合同，並且建立了長期的互利關係。而占據連續光譜中間範圍的關係必須保持或維持合理的協作性，直至主要任務的完成，羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯將這些關係稱為“中間”關係。由於這是一個連續光譜，有些關係靠近市場關係，有些關係則靠近伙伴關係，而在兩端之間就是中間關係。
這兩位學者對以上各種關係的適用性作了分析，他們認為：與外包商建立的關係類型取決於資產專屬性、不確定性和續簽合同的問題。資產專屬性是指構成外包交易一部分的資產，這些資產是與特定外包商的外包協議所特有的，如果交易破裂，資產的生產能力就會削弱。
如果任務可以在相當短的時間內完成，環境變化攪亂需求的機率很小，而且沒有什麼真正的資產專屬性，這樣就可以訂立一份規定了所有偶發事件的合同，此時，市場關係是適當的。
如果外包任務需要花費一些時間來完成，環境的變化可能改變需求，以及存在某些資產專屬性，但是任務完成後，維持與外包商的關係沒有任何特殊優勢，中間關係型外包就是適當的選擇。
如果完成任務持續的時間較長，相關需求會隨著不可預見的環境變化而變化；資產專屬性很高，以及與外包商續簽合同能夠最好地滿足需要，這時就應當考慮伙伴關係型外包。在伙伴關係中，贏得另一方回報的信任和互利行為可以獲得延續。管理成本和風險很高，因而伙伴關係帶來的收益必須足以抵消這些成本和風險。例如，用戶和外包商共同投資成立公司而建立的長期關係等。
3、根據戰略意圖可以把信息技術外包劃分為信息系統改進（IS Improvement）、業務提升（Business Impact）和商業開發（Commercial Exploitation）三種類型。
信息系統改進型外包是指組織通過外包提高其核心的IS資源的績效，從而達到其改進IS的戰略目標。這些目標通常包括節約成本、改進服務質量以及獲取新的技術和管理能力等。信息系統改進型外包可以劃分為四個層次：
- 提高資源的生產能力；
- 實現技術和技能的升級；
- 引進新的IT資源和技能；
- 實現IT資源和技能的轉換。
業務提升型外包的主要目標是通過外包使IT資源的配置最有效的提升業務績效的核心層面。實現這個目標要求組織對其業務以及IT與業務流程之間的聯繫要有清晰的認識，同時要具有實施新的系統和應對業務變革的能力。這種形式的外包要求在引進的新技術和能力時重點考慮業務因素而不是技術因素。這種形式外包的有效實施要求雙方共同努力開發組織所需補充的技術和能力，而不是對外包商的單純依賴。業務提升型外包可以劃分為四個層次：
- 更好的整合IT資源；
- 開發基於IT的新的業務能力；
- 實施基於IT的業務變革；
- 實施基於IT的業務流程。
商業開髮型外包是指通過外包為組織產生新的收入和利潤或抵消組織的成本從而提高組織IT的投資收益。商業開髮型外包可以劃分為四個層面：
- 出售現有的IT資產；
- 開發新的IT產品和服務；
- 創建新的市場流程和渠道；
- 建立基於IT的新業務。
4、按照價值中心的方法可以將信息技術外包劃分為成本中心型、服務中心型、投資中心型和利潤中心型外包。
成本中心型外包是指通過IT外包在強調運行的效率的同時使風險最小化。服務中心型外包是指通過外包在使風險最小化的同時建立基於IT的業務能力以支持組織的現行戰略。投資中心型外包是指通過IT外包使組織對創建新的基於IT的業務能力建立長期的目標並給予長期的關註。利潤中心型外包是指通過IT外包向外部市場提供IT服務並獲得不斷增長的收入併為成為世界級的IT組織獲得寶貴的經驗。
外包面臨眾多風險，因而外包的預期收益可能難以實現。所以必須對外包的風險進行分析，假如這些風險大到令人難以承受的程度或無法加以管理，則應避免進行外包。如風險不太大或能夠加以管理，則應考慮外包。
Michale J. Earl、Slie P. Willcocks和David F. Feeny在96年發表在《斯隆管理評論》上的《THE RISKS OF OUTSOURCING IT》一文中將外包風險劃分為十一種：弱勢管理的可能性、員工的經驗欠缺、商業的不確定性、過期的技術、固有的不確定性、潛在的成本、組織失去學習能力、喪失變革能力、產生持續性“三角”關係的危險、技術的不可分割性和外包焦點的模糊性等。
厄爾（Earl）對外包的基本批評意見是：如果將外包作為控制信息技術成本的手段，將導致信息服務的供應方不會仔細考慮成本的限制對服務需求方所產生的影響。當外包商接管數據中心、管理網路、運行桌面幫助系統時，成本能夠有所削減。但是，管理者卻失去了組織從數據中心、網路以及桌面幫助系統所能獲得的利益並不再關註組織對信息服務的需求。結果可能會導致組織通過信息服務而獲得的實效大打折扣，甚至危害競爭優勢。
首先外包可能不會降低信息技術的成本。導致費用更高的原因通常是那些不可預測和未予說明的變更。
其次，風險還來自特定外包商公司的本性及其行為。在外包中你的組織依賴於外包商，但卻無法像控制自己職員的方式對外包商的行為進行控制。
第三，由於外包，你切斷了組織學習所處商業領域技術的最新發展及應用的途徑。
第四點，由於外包你將失去一些靈活性。失去的第一種靈活性是短期靈活性或你的組織重組資源的能力及在經營環境發生變化時的應變能力。失去的第二種靈活性是“適應能力”即在短期到中期的時間範圍內所需的靈活性。失去的第三種類型的靈活性是進化性，其本質是中期到長期的靈活性。
羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯在《信息系統、技術和服務的外包》一書中對防範風險的方法進行了總結，並將其歸結為：控制外包決策，選擇合適的外包商，通過完善的合同限制外包商的投機行為以及管理外包關係。
由於信息技術外包在國內尚屬起步階段，相關的成功案例和經驗還十分缺乏，雖然國外有關信息技術外包的理論和實踐已經較為成熟，但是由於各國的文化背景及市場狀況迥然不同，各個企業之間的情況也存在著種種差異，國外的理論和經驗還必須與中國的現實和實踐相結合，所以我們必須對適合中國企業和現實的信息技術外包的理論和方法進行進一步的研究。信息社會是學習和創新的社會，中國已經加入了WTO，隨著經濟的全球化和電子商務更加務實的發展以及電子政務的積極推進，研究和探索信息技術的外包有著廣闊的理論意義和實踐價值。
