供應鏈魯棒性
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供應鏈魯棒性(Supply Chain Robustness)
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供應鏈魯棒性是指在受到內部運作和外部突發應急事件等不確定性干擾下，仍能保持收益和持續性運行功能的能力。[1]
供應鏈魯棒性的影響因素[2]
供應鏈魯棒性是指供應鏈抵抗各種故障及風險卻依然保持自身的基本結構和運作，從而不偏離最終目標的能力。
供應鏈魯棒性影響因素主要表現為供應鏈的不確定性。從運作主體管理的角度出發，則有供應商、生產商和顧客三方面的不確定性：
①供應商的不確定性主要表現在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等。供應不確定的原因有供應商的生產系統發生故障而延遲生產、供應商的供應延遲、意外交通事故導致的運輸延遲等。
② 生產商不確定性主要體現在製造商本身的生產系統的可靠性上，機器的故障、執行計劃的偏差等。生產商生產過程中的不確定性一方面是因為製品庫存，另一方面則是由於其對需求的處理方式。生產過程的複雜性使得生產計劃並不能精確地反映企業的實際生產條件和預測生產環境的改變，則不可避免地造成計劃與實際執行的偏差。
③顧客不確定性的原因主要為需求預測的偏差、購買力的波動、從眾心理和人性特征等。通常的需求預測方法都有一定的模式或假設條件，假設需求按照一定的規律運行或表現出一定的規律特征，但是任何需求預測方法都存在一定的缺陷，因而無法確切地預測需求的波動和顧客心理性反應。在供應鏈中，不同節點企業相互之間的需求預測偏差進一步加劇了供應鏈的放大效應，會進一步加劇供應鏈的信息扭曲。
供應鏈的不確定性則導致供應鏈故障。供應鏈故障是指供應鏈的某一環節或多個環節出現問題，從而導致供應鏈無法正常運作。供應鏈受到外界不確定性環境干擾發生供應鏈故障，可能會出現兩種情況：一種情況是節點企業無法適應受到干擾後發生變化的供應鏈，自身能力無法與干擾後的環境相匹配；另一種情況是節點企業之間無法進行業務交流，如發生運輸路線中斷，網路癱瘓等，這樣就使得相互關聯的節點企業相互中斷，在供應鏈網路中體現為去邊。
供應鏈魯棒性的運作管理[3]
隨著內部不確定因素和外部不確定因素的逐漸增加，企業將變得越來越願意實施某種魯棒性能的供應鏈策略，以減輕應急風險。TANG認為某些策略能具備以下2 種特殊性質，則稱其為魯棒性能：一是效率性能，即無論擾動是否發生，該策略能使企業有效地管理運作風險；二是彈性性能，即無論擾動是否發生,該策略能使企業在大型擾動過程中維持其運作。企業管理者願意實施那些能提高效率和彈性的策略。關於建立彈性供應鏈的方法。
1.魯棒供應管理
在供應管理策略中，多供應商策略是用來降低供應鏈風險時最常用的方法。比如，SHEF2FI、KLE INDORFER 等採用多個供應商作為管理供應鏈運作風險和應急風險的一種方法。又如，HUCHZERMEIER 等的研究表明,在多個國家安排多個供應商將使企業能夠有效地管理類似正常外匯匯率波動的運作風險。另外，在多個國家有多個供應商能夠使供應鏈在重大擾動時更具彈性。再如，1997 年當印尼盧比貶值超過50% 時，許多印尼供應商都無力支付進口的部件或原料的費用，從而不能為其美國顧客生產產成品。然而，香港最大的耐用品(諸如紡織品、玩具) 貿易公司擁有4 000 多個供應商網路，迅速把一些生產從印尼轉移到亞洲其他國家的供應商那裡，為印尼那些受到影響的供應商提供了諸如信用貸款的最高限額、貸款等財務支持，以確保其美國顧客能夠收到他們計劃的訂貨。
在許多情況下，買方並沒有欲望在不同供應商之間轉移生產，因為在市場上可得的供應商數量常常有限。為了培養其他供應商，某些供應契約能夠作為使供應鏈更有效率和彈性的魯棒策略。比如，收入(或風險) 共用契約是公認有效的，因為它能協調不確定需求下的渠道成員。另外，收入共用契約可以使供應鏈更具彈性。比如，在某一年由於流感疫苗規格的不確定，以及來自美國政府的價格壓力，在美國市場只剩2 種疫苗，這造成了2004 年4 800 萬流感丸粒的短缺。為了使流感疫苗的供應鏈更具彈性,美國政府考慮提供某種風險共用契約，以吸引更多的供應商再次進入流感疫苗市場。比如，政府可以與供應商共用一些財務風險，通過事先以一定價格承諾收購一定數量的流感疫苗，併在銷售季節末以較低的價格回購未售出的庫存。對於更有潛力的供應商，當面臨重大擾動時，美國政府能迅速地從不同的供應商那裡靈活地改變他們的訂貨。
2.魯棒需求管理
如前所述，有許多需求管理策略能夠使供應鏈在產品之間轉移需求。這些策略具有在產品之間轉移需求的能力，它們能使供應鏈更具效率和彈性。比如，當面臨不確定需求時,CHOD 等提出了一種反應靈敏的定價策略,使企業能夠通過轉移產品之間的需求來增加利潤。因此，反應靈敏的定價策略能夠提高供應鏈的效率。另外，反應靈敏的定價策略同樣也能夠提高供應鏈的彈性。比如，地震過後當面臨臺灣電腦部件的供應中斷時，戴爾公司立刻提出特殊的價格激勵來吸引其線上顧客購買部件來自其他國家的電腦。迅速轉移顧客選擇的這種能力使戴爾公司1999 年的收入增加了41% ，即使是處於供應緊縮時期。
除了反應靈敏的定價策略之外，需求延遲策略也能作為一種用以提高供應鏈效率和彈性的魯棒需求管理策略。在需求延遲策略下，製造商將對那些接受延遲裝運的零售商提供價格折扣。從本質上說，這種策略與超額預訂的情況是類似的，航空公司將為那些願意搭乘較晚航班的部分顧客提供激勵以吸引他們。這種策略有可能把一些需求轉移到較晚時間段，能夠幫助企業管理運作風險和應急風險。
3.魯棒產品管理
延遲策略是一種用以提高供應鏈效率和彈性的魯棒策略。當面臨不同產品的不確定需求時，延遲策略是一種提高供應鏈效率的有效策略。另外，延遲策略能夠增加供應鏈的彈性。比如，在2000 年菲利浦半導體工廠遭受火災後,諾基亞面臨著嚴峻的無線射頻晶元的供應中斷。但因為諾基亞的行動電話是按照模塊設計概念設計的，所以諾基亞能夠延遲插入這些無線射頻晶元，直到組裝過程結束。由於這種延遲策略，諾基亞能夠對其基本電話機的設計進行改造，以使改進的電話能夠接受來自其供應商的略有不同的晶元。結果，諾基亞平穩地滿足了顧客的需求，並獲得了更強的市場地位。
4.魯棒信息管理
如前所述，基於信息共用、VMI 或協作預測及補貨計劃的策略將提高“供應鏈的能見度”，因為上游成員能夠獲取下游成員的有關需求和庫存位置的信息。隨著供應鏈能見度的提高，每個供應鏈成員都能夠更準確地預測未來的需求並實現更好的協調。雖然AVIV討論了供應鏈成員以協作的方式產生共同需求預測的機制，但並未看到處理協作補貨計劃的確切模型。比如，考慮一個CPFR 系統，所有供應鏈成員都能產生共同的需求預測、共用庫存信息,並接受DENARDO 等提出的基於“比例補貨規則”的共同的訂貨規則，並使用不同的數值算例說明這種訂貨規則是有效的。另外，DENARDO 等用解析方法說明瞭這種訂貨規則能在每個階段都使庫存水平“恢復”到目標值，即使需求預測是不准確的。因此，可以斷定這種CPFR 系統能提高供應鏈的效率和彈性。供應鏈系統的魯棒運作是魯棒性分析的基礎。目前的文獻多在研究實際運作問題，這也應該是魯棒性運作研究有待深入的一個方面。
