供应链鲁棒性
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
供应链鲁棒性(Supply Chain Robustness)
目录 |
供应链鲁棒性是指在受到内部运作和外部突发应急事件等不确定性干扰下，仍能保持收益和持续性运行功能的能力。[1]
供应链鲁棒性的影响因素[2]
供应链鲁棒性是指供应链抵抗各种故障及风险却依然保持自身的基本结构和运作，从而不偏离最终目标的能力。
供应链鲁棒性影响因素主要表现为供应链的不确定性。从运作主体管理的角度出发，则有供应商、生产商和顾客三方面的不确定性：
①供应商的不确定性主要表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。供应不确定的原因有供应商的生产系统发生故障而延迟生产、供应商的供应延迟、意外交通事故导致的运输延迟等。
② 生产商不确定性主要体现在制造商本身的生产系统的可靠性上，机器的故障、执行计划的偏差等。生产商生产过程中的不确定性一方面是因为制品库存，另一方面则是由于其对需求的处理方式。生产过程的复杂性使得生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，则不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
③顾客不确定性的原因主要为需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和人性特征等。通常的需求预测方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现出一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在一定的缺陷，因而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应。在供应链中，不同节点企业相互之间的需求预测偏差进一步加剧了供应链的放大效应，会进一步加剧供应链的信息扭曲。
供应链的不确定性则导致供应链故障。供应链故障是指供应链的某一环节或多个环节出现问题，从而导致供应链无法正常运作。供应链受到外界不确定性环境干扰发生供应链故障，可能会出现两种情况：一种情况是节点企业无法适应受到干扰后发生变化的供应链，自身能力无法与干扰后的环境相匹配；另一种情况是节点企业之间无法进行业务交流，如发生运输路线中断，网络瘫痪等，这样就使得相互关联的节点企业相互中断，在供应链网络中体现为去边。
供应链鲁棒性的运作管理[3]
随着内部不确定因素和外部不确定因素的逐渐增加，企业将变得越来越愿意实施某种鲁棒性能的供应链策略，以减轻应急风险。TANG认为某些策略能具备以下2 种特殊性质，则称其为鲁棒性能：一是效率性能，即无论扰动是否发生，该策略能使企业有效地管理运作风险；二是弹性性能，即无论扰动是否发生,该策略能使企业在大型扰动过程中维持其运作。企业管理者愿意实施那些能提高效率和弹性的策略。关于建立弹性供应链的方法。
1.鲁棒供应管理
在供应管理策略中，多供应商策略是用来降低供应链风险时最常用的方法。比如，SHEF2FI、KLE INDORFER 等采用多个供应商作为管理供应链运作风险和应急风险的一种方法。又如，HUCHZERMEIER 等的研究表明,在多个国家安排多个供应商将使企业能够有效地管理类似正常外汇汇率波动的运作风险。另外，在多个国家有多个供应商能够使供应链在重大扰动时更具弹性。再如，1997 年当印尼卢比贬值超过50% 时，许多印尼供应商都无力支付进口的部件或原料的费用，从而不能为其美国顾客生产产成品。然而，香港最大的耐用品(诸如纺织品、玩具) 贸易公司拥有4 000 多个供应商网络，迅速把一些生产从印尼转移到亚洲其他国家的供应商那里，为印尼那些受到影响的供应商提供了诸如信用贷款的最高限额、贷款等财务支持，以确保其美国顾客能够收到他们计划的订货。
在许多情况下，买方并没有欲望在不同供应商之间转移生产，因为在市场上可得的供应商数量常常有限。为了培养其他供应商，某些供应契约能够作为使供应链更有效率和弹性的鲁棒策略。比如，收入(或风险) 共享契约是公认有效的，因为它能协调不确定需求下的渠道成员。另外，收入共享契约可以使供应链更具弹性。比如，在某一年由于流感疫苗规格的不确定，以及来自美国政府的价格压力，在美国市场只剩2 种疫苗，这造成了2004 年4 800 万流感丸粒的短缺。为了使流感疫苗的供应链更具弹性,美国政府考虑提供某种风险共享契约，以吸引更多的供应商再次进入流感疫苗市场。比如，政府可以与供应商共享一些财务风险，通过事先以一定价格承诺收购一定数量的流感疫苗，并在销售季节末以较低的价格回购未售出的库存。对于更有潜力的供应商，当面临重大扰动时，美国政府能迅速地从不同的供应商那里灵活地改变他们的订货。
2.鲁棒需求管理
如前所述，有许多需求管理策略能够使供应链在产品之间转移需求。这些策略具有在产品之间转移需求的能力，它们能使供应链更具效率和弹性。比如，当面临不确定需求时,CHOD 等提出了一种反应灵敏的定价策略,使企业能够通过转移产品之间的需求来增加利润。因此，反应灵敏的定价策略能够提高供应链的效率。另外，反应灵敏的定价策略同样也能够提高供应链的弹性。比如，地震过后当面临台湾电脑部件的供应中断时，戴尔公司立刻提出特殊的价格激励来吸引其在线顾客购买部件来自其他国家的电脑。迅速转移顾客选择的这种能力使戴尔公司1999 年的收入增加了41% ，即使是处于供应紧缩时期。
除了反应灵敏的定价策略之外，需求延迟策略也能作为一种用以提高供应链效率和弹性的鲁棒需求管理策略。在需求延迟策略下，制造商将对那些接受延迟装运的零售商提供价格折扣。从本质上说，这种策略与超额预订的情况是类似的，航空公司将为那些愿意搭乘较晚航班的部分顾客提供激励以吸引他们。这种策略有可能把一些需求转移到较晚时间段，能够帮助企业管理运作风险和应急风险。
3.鲁棒产品管理
延迟策略是一种用以提高供应链效率和弹性的鲁棒策略。当面临不同产品的不确定需求时，延迟策略是一种提高供应链效率的有效策略。另外，延迟策略能够增加供应链的弹性。比如，在2000 年菲利浦半导体工厂遭受火灾后,诺基亚面临着严峻的无线射频芯片的供应中断。但因为诺基亚的移动电话是按照模块设计概念设计的，所以诺基亚能够延迟插入这些无线射频芯片，直到组装过程结束。由于这种延迟策略，诺基亚能够对其基本电话机的设计进行改造，以使改进的电话能够接受来自其供应商的略有不同的芯片。结果，诺基亚平稳地满足了顾客的需求，并获得了更强的市场地位。
4.鲁棒信息管理
如前所述，基于信息共享、VMI 或协作预测及补货计划的策略将提高“供应链的能见度”，因为上游成员能够获取下游成员的有关需求和库存位置的信息。随着供应链能见度的提高，每个供应链成员都能够更准确地预测未来的需求并实现更好的协调。虽然AVIV讨论了供应链成员以协作的方式产生共同需求预测的机制，但并未看到处理协作补货计划的确切模型。比如，考虑一个CPFR 系统，所有供应链成员都能产生共同的需求预测、共享库存信息,并接受DENARDO 等提出的基于“比例补货规则”的共同的订货规则，并使用不同的数值算例说明这种订货规则是有效的。另外，DENARDO 等用解析方法说明了这种订货规则能在每个阶段都使库存水平“恢复”到目标值，即使需求预测是不准确的。因此，可以断定这种CPFR 系统能提高供应链的效率和弹性。供应链系统的鲁棒运作是鲁棒性分析的基础。目前的文献多在研究实际运作问题，这也应该是鲁棒性运作研究有待深入的一个方面。
