任務後檢視方法
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任務後檢視方法，最早是美國陸軍所進行的一項任務後的檢視方法。美國陸軍把任務後檢視方法定義為：「對一事件的專業性討論，著重於表現標準，使參加者自行發現發生了什麼、為何發生、及如何維持優點，並改進缺點。」
對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當新的理解被產生時，可以馬上響應到行動上，他們使用任務後檢視方法解決了許多問題。美國陸軍使用任務後檢視方法的成功因素包括：結構化、有目地的對談；打破層級的藩籬；能迅速反映至行動中；將學習的成果記錄下來等。
在美國陸軍的成功使用經驗之後， Analog Devices 公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部門產品線經理 Curtis Davis為了觸發各部門團隊內與團隊間的學習及及溝通，使用了任務後檢視方法這個可以反映在他們所執行工作上、並從中獲得學習的方法(Baird, Deacon & Holland, 2000)。Peter Senge等學者於1999年所合著之The Dance of Change一書，即反覆地提及任務後檢視方法這個機制達九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird, etc.(2000)指出，任務後檢視方法是一種個體或群體在行動中能夠反映及學習的方法與機制，目標是讓人們在行動過程中就能學習：瞭解行動意圖是什麼、為何此意圖、意圖是否達成、過程中發生了什麼、可從中得到什麼教訓、可如何將此教訓帶入下次行動中等。
Baird, etc.亦對任務後檢視方法「不是什麼」進行澄清：
首先，任務後檢視方法之目的不是在評定對錯、成敗與獎懲，而是在於學習，人們需要相信他們的談話是導向於學習，而非作為懲罰之用，AAR與檢討會是不可彼此替代，因為二者各有不同的功能。
最後，任務後檢視方法並非進行幕僚分析或群體問題診斷，任務後檢視方法是將朝向於儘快地縮短行動與學習間的差距與速度，是要人們變得更行動導向，而非做更多的分析。
具體而言，開展任務後檢視方法這樣的活動，其層面有二：
設定層面：誰、在何時、何地、討論什麼、進行多久。
Baird, etc.對設定層面的建議為：
(1)誰(Who)：包含所有與這個行動相關、不分層級的人員，以得到各種學習及行動所需的觀點。
(2)討論什麼(What)：不必每個事件或行動都進行任務後檢視方法，選擇可從中得到最多學習或最有價值的部份進行之。
(3)何時(When)：趁著記憶猶新，儘可能在行動之後馬上進行。
(4)何地(Where)：在任何有助於開放及學習的地方，但別因為選擇地點而耽誤了時間，選擇離行動越近的時間及地點越好。
(5)多久(How long)：不能過長，少於一小時較佳，15分鐘亦是適當的，但應該提供足夠的時間進行完整的討論，讓群體能走到下一個步驟。
總之，任務後檢視方法的形式可以很正式也可以不正式，但儘量讓行動與學習間的迴圈時間越短越好。此外，AAR不一定都是問題導向，並非都是為了改善什麼或改變什麼，而是為了抽取有用的知識，也就是為了學習而進行的。
歷程層面：討論如何進行的程式、促進者(facilitator)如何輔助任務後檢視方法討論的進行。
Baird, etc.依據美國陸軍的經驗而強烈建議，任務後檢視方法的討論歷程（前四步驟）最好是根據結構化步驟來進行，包括：
步驟一：當初行動的意圖是什麼(What was the intent)
當初行動的意圖或目的為何？當初行動時嘗試要達成什麼？是怎樣達成的？
步驟二：發生了什麼(What happened)
實際上發生了什麼事？為什麼？怎麼發生的？真實地重現過去所發生的事，並不是容易的，人類的知覺與推論歷程是有很多偏誤的，而且不同人所看到的常是不同的。有兩個方法是常被使用的︰
(1)依時間順序重組事件，
(2)成員回憶他們所認為的關鍵事件，並優先進行分析。
步驟三：從中學到什麼(What have we learned)
我們從過程中學到了什麼新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什麼建議？
步驟四：可如何將學習轉化為行動 (What do we do now)
接下來我們該做些什麼？哪些是我們可直接行動的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？另外，可採三種時間長度來輔助思考︰
步驟五：採取行動(Take action)
知識是存在於行動中的，知識必須透過應用才會發揮效用，必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六：分享給別人(Tell someone else)
誰需要知道我們生產的這些知識？他們需要知道什麼？杠桿性地把「有用知識」有效地傳遞給組織其它「有用的人」。
在任務後檢視方法的討論歷程中，帶領任務後檢視方法的領導者其任務乃是營造與維護一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境，亦即，領導者的角色是扮演一個促進者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。
Baird, etc.建議促進者的帶領原則包括 ：
(1)依循客觀原則：重現現場所發生的「真實」，是任務後檢視方法討論中非常重要、也費時良多的部分，促進者應當致力於讓「客觀真實」得以浮現，而非依已判斷而下斷語。
(2)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy)：如第五項修練的主張(Senge, 1990)，有效的對話是要能平衡主張與探詢，促進者應當致力於此。
(3)協助檢視推論階梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge(1990)所言，促進者可致力於協助對話者檢視推論中的跳躍，進行確認、釐清，鼓勵成員說出自己所根據的信息以及所推論的歷程。
(4)協助不斷地對焦與行動：任務後檢視方法並不是目標管理的協商歷程，目標並不是固定不變的，討論中的焦點、目的、意圖或框架等，常需要不斷地往前修正與重新對焦，而行動則常是修正與對焦的必要過程，因此，促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中，而非線性歷程(Argris, Putman, )。
