任务后检视方法

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　　任务后检视方法，最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把任务后检视方法定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。」

　　对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用任务后检视方法解决了许多问题。美国陆军使用任务后检视方法的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。

　　在美国陆军的成功使用经验之后， Analog Devices 公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了任务后检视方法这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird, Deacon & Holland, 2000)。Peter Senge等学者于1999年所合着之The Dance of Change一书，即反复地提及任务后检视方法这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。

　　Baird, etc.(2000)指出，任务后检视方法是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。

　　Baird, etc.亦对任务后检视方法「不是什么」进行澄清：

　　首先，任务后检视方法之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。

　　其次，任务后检视方法并非品质管理PDCA循环的替代品。

　　最后，任务后检视方法并非进行幕僚分析或群体问题诊断，任务后检视方法是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。

　　具体而言，开展任务后检视方法这样的活动，其层面有二：

　　设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。

　　Baird, etc.对设定层面的建议为：

　　(1)谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。

　　(2)讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行任务后检视方法，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。

　　(3)何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。

　　(4)何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。

　　(5)多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。

　　总之，任务后检视方法的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。

　　历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助任务后检视方法讨论的进行。

　　Baird, etc.依据美国陆军的经验而强烈建议，任务后检视方法的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：

　　步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)

　　当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？

　　步骤二：发生了什么(What happened)

　　实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的︰

　　(1)依时间顺序重组事件，

　　(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。

　　步骤三：从中学到什么(What have we learned)

　　我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

　　步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)

　　接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考︰

　　(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，

　　(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，

　　(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动

　　步骤五：采取行动(Take action)

　　知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。

　　步骤六：分享给别人(Tell someone else)

　　谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。

　　在任务后检视方法的讨论历程中，带领任务后检视方法的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。

　　Baird, etc.建议促进者的带领原则包括 ：

　　(1)依循客观原则：重现现场所发生的「真实」，是任务后检视方法讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让「客观真实」得以浮现，而非依已判断而下断语。

　　(2)平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此。

　　(3)协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge(1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、厘清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。

　　(4)协助不断地对焦与行动：任务后检视方法并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对焦，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman, )。