價格戰博弈

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　　現在我們經常會遇到各種各樣的家電價格大戰，彩電大戰、冰箱大戰、空調大戰、微波爐大戰……這些大戰的受益者首先是消費者。每當看到一種家電產品的價格大戰，百姓都會“沒事兒偷著樂”。在這裡，我們可以解釋廠家價格大戰的結局也是一個“納什均衡”，而且價格戰的結果是誰都沒錢賺。因為博弈雙方的利潤正好是零。競爭的結果是穩定的，即是一個“納什均衡”。這個結果可能對消費者是有利的，但對廠商而言是災難性的。所以，價格戰對廠商而言意味著自殺。從這個案例中我們可以引伸出兩個問題，一是競爭削價的結果或“納什均衡”可能導致一個有效率的零利潤結局。二是如果不採取價格戰，作為一種敵對博弈論 (vivalry game)其結果會如何呢？每一個企業，都會考慮採取正常價格策略，還是採取高價格策略形成壟斷價格，並儘力獲取壟斷利潤。如果壟斷可以形成，則博弈雙方的共同利潤最大。這種情況就是壟斷經營所做的，通常會抬高價格。另一個極端的情況是廠商用正常的價格，雙方都可以獲得利潤。從這一點，我們又引出一條基本準則：“把你自己的戰略建立在假定對手會按其最佳利益行動的基礎上”。事實上，完全競爭的均衡就是“納什均衡”或“非合作博弈均衡”。在這種狀態下，每一個廠商或消費者都是按照所有的別人已定的價格來進行決策。在這種均衡中，每一企業要使利潤最大化，消費者要使效用最大化，結果導致了零利潤，也就是說價格等於邊際成本。在完全競爭的情況下，非合作行為導致了社會所期望的經濟效率狀態。如果廠商採取合作行動並決定轉向壟斷價格，那麼社會的經濟效率就會遭到破壞。這就是為什麼WTO和各國政府要加強反壟斷的意義所在。

　　價格競爭產生的破壞力從下麵一些簡單的博弈中可以看得更清楚。

　　當地政府對城市中某塊商業用地進行公開拍賣出讓，起拍價是6000萬，有5家公司競拍。這塊土地的較合理價位是7000萬左右，經過幾輪叫價，最終這塊土地~8000萬元賣出，形成了一個似乎合理的“納什均衡”，導致開發公司無利可圖，其結果對土地出讓者雖然有利，但對開發公司卻是極具殺傷力的。這種互相抬價的原因是什麼呢?這5家開發商(一組參與人)就是試圖以儘量低的價格競標獲得這塊土地，開發房產獲得利潤，應該說他們都是理性經濟人，正是這種理性行為才使土地出讓價攀升到8000萬。假設所有的競標公司只願意出價6600萬元，並商定把與合理價位7000萬元的400萬差額平分給另外4家未中標公司。如果這樣的話，政府可以得到一筆高出起拍價不少的出讓金，中標公司可以節省1000萬元出讓金，其他未中標公司可以獲得一筆額外的“財富”，豈不是皆大歡喜?但在現實生活中，這種操作不但是違法的，也是違背各競標公司的理性原則，只要各競標公司是自利的，他們就一定會互相抬價，進而使中標價逼近他們能承受的極限值。

　　同樣的道理，市場上同行業的5家廠商，銷售類似的產品，最初定價為1000元，為了贏得更多的客戶，其中一家廠商率先降價，搶走了別的廠商的部分客戶。然而，同樣的博弈邏輯也適用於它的競爭對手，也就是說“當我們在謀求獲得最大支付而採取最佳行動戰略的同時，對手也同我們一樣”，通俗地說就是“別把對手當作傻瓜”。5家廠商中的任何一家都是按照其他廠商既定的價格來進行決策，都想著把價格壓得比對手低，最終價格會一路跌到成本價，當到了廠商的成本價，當到了廠商的成本價時，誰都不願降價了，因為廠商寧願失去所有的客戶，也不願做虧本買賣。此時，這種結局是完全競爭條件下的一個“納米均衡”，每家廠商都試圖使利潤最大化，而消費者要使效用最大化(都競相購買較低價商品)，結果是價格等於邊際成本，形成了廠家誰都沒錢賺，消費者“偷偷樂翻天”的局面，締造了社會所期望的經濟效率狀態。但如果廠商採取聯合行動，決定實行統一的壟斷價格，那麼社會的經濟效率就會遭到破壞，wro組織以及政府反壟斷部門就會幹涉。

　　可見，所有的理性商家都試圖以最佳的行動方案在價格戰中獲得理想的支付結果，但是，價格戰的博弈邏輯往往讓他們適得其反。

　　上述價格戰中產生的種種弊端以及對參與人本身的打擊是非常顯著的，在市場經濟的大潮中，價格戰往往是不可避免的，面對殘酷無情的價格戰，我們惟有正視現實，採取措施，迎接挑戰。

　　1．加強技術創新，凸顯產品特性。

　　價格戰中最忌諱產品的同質化，如果競爭產品無論在核心技術上還是外型設計上，哪怕是某些細節的人性化設計方面都不能形成自身的獨到特色優勢，也就沒有征服消費者的“亮點”，就很容易落人價格戰的陷阱中，對手一旦降價就只能跟著降價。要擺脫這種困境，就只有結合消費者需求和偏好，不斷研發新技術和改進產品設計，以實現每一款新產品都有不同於舊款的技術賣點和耳目一新的感覺，讓對手措手不及，以產品的特色贏得競爭優勢，從而使產品獲得額外加價，提高其收入水平和盈利水平。為此，飛利浦電動剃鬚刀為什麼不斷推陳出新，日韓家電企業為什麼格外註重產品品質和外觀設計方面的不斷創新，也就不難理解了。

　　2．強化內部管理，降低生產成本。

　　在前面已經談到，價格戰中價格經過一次次的輪迴對抗，最後的落腳點是廠家的成本價，此時，比拼的是哪家廠商的成本價低。假設A廠商生產一種產品的成本為100元，而B廠商生產同樣產品成本為90元，很顯然，A廠商超低價的極限是100元，而B廠商則可以達到95元甚至90元，生產成本高的A廠商在價格利劍面前自然面臨喪失客戶的生存危機，最終將從價格戰中敗退下來。如果要想扭轉敗局，一條重要的途徑就是挖掘管理潛力，從各環節降低生產成本，以勝人一籌的成本優勢參與競爭。

　　3．複雜價格方案，放大價格差異。

　　面對不可逃避的價格競爭，為了使其不那麼明顯，可以把價格方案設計的比較複雜，甚至有點高深，使顧客無法直接分辯價格高低，以降低價格競爭的風險。比如說買一套書籍，A書店是40元，B書店是8折(32元)，你當然會選擇B書店。這種直接折扣方式很明顯地體現了價格競爭，顧客能輕易地分辨出高低，從而引發價格大戰。如果A書店通過會員卡的不同優惠措施來增加定價的複雜程度，會員通過不同積分獲得的優惠能有效地改變書籍本身的價格，使顧客難以判斷或者沒有閑情去判斷哪家書店的書籍最便宜，從而減少了書店和對手競價的利益。可見，市場上經常出現各種各樣的促銷價也就不足為奇了，經常可見的“滿100送50”看似5折，事實上只有6．7折。

　　4．創造品牌效應，提升產品品位。

　　品牌是將產品的獨特內涵和定位向消費者的一種意思傳達，品牌本身雖然只是一個簡單的符號，但卻是產品表現的擔保物。品牌的定位不同，給消費者感覺的側重點也有所不同，比如“賓士”追求著卓越質量、“勞斯來斯”追求著手工打造、“法拉利”追求著運動速度、而“卡迪拉克”追求著豪華舒適等等，這些品牌都已成了汽車行業中奢侈、高貴的象徵，這就是品牌效應，也就是當你看到某個品牌的時候，會對其產品的品質、服務、個性等方面產生一種聯想，好的品牌還能夠讓你的情感上對其產生一種依賴。實際上，品牌在營銷中表現為對消費者的一種價值承諾，可以提升產品在消費者心中的品位，這也就是品牌的價值所在。品牌既是一種承諾，就應該根據產品的定位和消費群體的特征，找準側重點，做好承諾細節規劃，結合公司實際確定合理的承諾範圍和力度，說到做到，在消費者心中樹立誠實守信的形象，使其對公司產品產生信任感和歸同感，從而使公司產品逐步遠離價格戰的滾滾硝煙。

　　5．重新審視競爭，提高競合意識。

　　如果有條件、有可能避免價格戰，何不“化干戈為玉帛”?“競合”思維顛覆了以往那種你死我活的純競爭模式，當競爭雙方旗鼓相當或者勢力懸殊時，與其兩敗俱傷的相互火拼或者以卵擊石地去送死，不如展開某種程度的合作，倒可能會降低交易成本，給雙方都帶來收益。“競合”的案例也是司空見慣了，比如飛機製造業的波音與麥道的聯合，IT產業的聯想的IBM的合併等。通過“競合”可以實現優勢互補以及資源的優化利用，減少不必要的博弈消耗，避免零和博弈的結局。

　　6．講求戰略戰術，善於果敢亮劍。

　　如果價格戰初見端倪時，最簡單的辦法就是威脅對手說，“對任何的降價行動將奉陪到底，讓大家都沒好日子過!”，如果對手相信你所說的，就會對價格戰的最終結果提出質疑。而且，這種報複性威脅一定要做到迅速，並採取切實果敢的行動。要不然，一旦對手懷疑你可能不會跟著降價，他可能就會以降低來試探你的反應。但是，在很多情況下，這種威脅不足以阻止價格戰的發生，你應該採取進一步的“承諾行動”，譬如說，對外宣佈從現在起開展為期一個月的促銷讓利活動，讓對手覺得你的威脅是不容置疑的，好比“破釜沉舟”，展現了項羽領兵過河後與秦兵血戰到底的決心和“承諾”，這就是在價格戰中臨危退敵的小小“亮劍”。