人際關係學說

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人際關係學說(Human Relations Theory)

　　梅奧（George Elton Mayo）——人際關係理論的創始人，是行為科學理論階段(30年代到60年代)中各種層出不窮的理論研究的奠基之人，原籍澳大利亞，後來移居美國，美國行為科學家，美國藝術與科學院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧的人際關係理論的重要貢獻主要有兩個方面：一是發現了霍桑效應，即一切由“受註意了”引起的效應；二是創立了人際關係學說。

　　從１９２４年到１９３２年，以梅奧(G. E. Mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作，在美國西方電器公司霍桑工廠進行的長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為“組織中的人”的行為研究的序幕。霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，先後進行了４個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時 間長短、工廠溫度等）是改善還是未改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資並未像傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度地提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由於可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產效率相應地得到了提高。

　　從霍桑實驗中，梅奧認為影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人本身。參加試驗的工人意識到自己"被註意"，是一個重要的存在，因而增強了歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是工人在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。從某中程度上說明，在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

　　霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對於人的假設，表明瞭工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。據此，梅奧提出了自己的觀點：

　　1、工人是“社會人”而不是“經濟人”

　　梅奧認為，人們的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

　　2、企業中存在著非正式組織

　　企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。

　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規範；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規範。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，註意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。

　　3、新的領導能力在於提高工人的滿意度

　　在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。

　　梅奧等人的成就可以一分為二來看：一方面，霍桑效應而言，有很大的實用性；而人際關係理論也可被稱為組織行為學的先驅，在尊重人、關註人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效應——“受註意了，一路開綠燈”，雖然在產生效應的過程中確實有較強的推動作用，但重於強調個體的激勵，忽視了整體戰略規劃在目標、方向和過程中的重要地位；而人際關係理論的缺陷則過於強調人。但綜合來看，梅奧等人的研究仍然是古典管理學向行為科學管理學過渡的鮮明標誌，其“霍桑實驗”及“人際關係學說”具有里程杯的意義。

　　1.雨果·孟斯特伯格（Hugo miinsterberg）的心理學與工業效率。雨果·盂斯特伯格是德國人，工業心理學的創始人之一。他的專業是心理學和醫學，但對實驗心理學卻很感興趣，以後更把興趣轉向了心理學在工業中的運用。1912 年他在《心理學與工業效率》一書中強調說明瞭他的目標在於發現：

　　（1）每個人的心理特性和他適於做什麼工作。

　　（2）處於什麼心理狀態下才能使每個人能達到最高效率。

　　（3）用什麼樣的方式刺激、誘導人們進行生產以達到最滿意的產量或最高效率。

　　經過長期的研究，他發現並指出了心理學在許多領域中的應用價值，因而使心理學進入了產業界。在每一個課題上，他都指出了心理學的應用如何有助於績效的增加。到他去世時，工業心理學已經成為管理學中的一個重要領域了。

　　2.梅約及其霍桑試驗。喬治·埃爾頓·梅約（George Elton Mayo），是原籍澳大利亞的美國行為科學家。

　　1924—1932 年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，由梅約負責進行了著名的霍桑試驗（Hawthorne Experiment），即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列試驗，由此產生了人際關係學說。試驗分四個階段：

　　第一階段：工場照明試驗（1924—1927 年）。該試驗是選擇一批工人分為兩組：一組為“試驗組”，先後改變工場照明強度，讓工人在不同照明強度下工作；另一組為“控制組”，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗者希望通過試驗得出照明度對生產率的影響，但試驗結果發現，照明度的變化對生產率幾乎沒有什麼影響。這個試驗似乎以失敗告終。但這個試驗得出了兩條結論：

　　（1）工場的照明只是影響工人生產效率的一項微不足道的因素；

　　（2）由於牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個因素足以影響試驗結果，故照明對產量的影響無法準確測量。

　　第二階段：繼電器裝配室試驗（1927 年8 月—1928 年4 月）。旨在試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。通過材料供應、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各個因素對工作效率影響的實驗，發現無論各個因素如何變化，產量都是增加的。其他因素對生產率也沒有特別的影響，而似乎是由於督導方法的改變，使工人工作態度也有所變化，因而產量增加。

　　第三階段：大規模的訪問與調查（1928—1931 年）。兩年內他們在上述試驗的基礎上進一步開展了全公司範圍的普查與訪問，調查了2 萬多人次，發現所得結論與上述試驗所得相同，即“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。於是研究進入第四階段。

　　第四階段：接線板接線工作室試驗（1931—1932 年）。以集體計件工資制刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。公司當局給他們規定的產量標準是焊合7312 個接點，但他們完成的只有6000—6600 個接點。試驗發現，工人既不會為超定額而充當“決手”，也不會因完不成定額而成“慢手”，當他們達到他們自認為是“過得去”的產量時就會自動鬆懈下來。其原因是，生產小組無形中形成默契的行為規範，即工作不要做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應當告訴監工任何會損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應當企圖對別人保持距離或多管閑事；不應當過分喧嚷，自以為是和熱心領導等等。根本原因則有三：一是怕標準再度提高；二是怕失業；三是為保護速度慢的同伴。這一階段的試驗，還發現了“霍桑效應”，即對於新環境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。

　　通過四個階段歷時近8 年的霍桑試驗，梅約等人認識到，人們的生產效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環境、社會心理等方面的影響，這個結論的獲得是相當有意義的，這對“科學管理”只重視物質條件，忽視社會環境、社會心理對工人的影響來說，是一個重大的修正。

　　根據霍桑試驗，梅約於1933 年出版了《工業文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方面。

　　（1）工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。作為複雜社會系統成員，金錢並非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。

　　（2）企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業成員在共同工作的過程中，由於具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規範和傾向，左右著成員的行為。古典管理理論僅註重正式組織的作用，這是很不夠的。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產率的提高有很大影響。

　　（3）新型的領導在於通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。生產率的升降，主要取決於工人計程車氣，即工作的積極性、主動性與協作精神，而士氣的高低，則取決於社會因素特別是人群關係對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所承認。滿足程度越高，士氣也越高、生產效率也就越高。所以，領導的職責在於提高士氣，善於傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個“工業文明社會”的矛盾和衝突，提高效率。

　　梅約等人的人際關係學說的問世，開闢了管理和管理理論的一個新領域，並且彌補了古典管理理論的不足，更為以後行為科學的發展奠定了基礎。

　　莉蓮·吉爾佈雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理學家，她和她的丈夫弗蘭克·吉爾佈雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀20 年代的研究大多是有關工人疲勞方面的問題。隨後的幾十年裡，將研究重點轉向動機問題。

　　在20 世紀的30 年代，[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究。他的研究表明：除了工作的實物和技術條件外，工人動機對提高生產率是至關重要的。

　　20 世紀的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵理論。

　　50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵理論得到進一步發展。

　　麥格雷戈(Douglas Mcgregor)於60 年代提出X理論和Y理論。這兩個理論闡述了雇員如何看待工作的兩個極端的態度。X 理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經過管制——獎與罰——才能使他們乾好工作。這一看法起初在汽車業及其他一些行業相當普遍，後來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發展。堅持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會促使工人有自主性，具有合作精神。

　　到了70 年代威廉·烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協同一致的觀點和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統觀點。