人力資源管理流程再造

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　　當企業的工作流程和組織結構進行重新設計和構建之後，員工難以迅速適應，如果員工把這種不適應性帶到新的工作環境中去必然會阻礙再造目標的實現。因此企業流程再造給企業的人力資源體系帶來了新的課題，主要表現為以下幾個方面：

　　1、企業流程再造要求企業的員工不僅是專才，還應是通才。工作流程的重新設計和構建，可以把分得過細的流程重新整合在一起，有時也需要員工能夠獨立完成包含了多項技能的任務。這就要求企業的人力資源體系源源不斷地供給具有綜合技能的人才。人力資源培訓體系應當進行重新設計和重新構建，不斷提高培訓體系的靈活性和適應性使其適應新的工作流程，從而成為企業再造過程中的加速器。

　　2、流程再造要求人事部門從事務性工作中解脫出來，進行高附加值的人力資源管理工作。隨著信息技術的發展，許多公司已逐步利用IT技術（即信息技術）實現了辦公自動化，然而與此不相適應的是，許多公司的人事工作流程依然複雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環境不相協調。

　　3、企業再造不僅帶來工作流程的變革，也引起權力的重新分配。企業員工會得到更多的決策權力和自主決策機會，這不僅需要員工具備較高的決策能力，同時也需要員工更多的主動參與意識。因此，需要對員工進行新的思想觀念灌輸（企業文化建設），加強員工對新的管理模式的認識和理解，從而降低推行新模式可能遇到的風險。

　　因此，必須把人事工作中一些常規的必要的程式流程化、標準化，藉助於大量信息技術，進行人力資源管理流程再造，對企業的人事工作流程重新設計、構建，把企業人力資源管理部門從繁瑣的事務性工作中解脫出來，使其有精力進行戰略性、高附加值的人力資源管理工作。

　　面對嚴酷的全球化市場競爭和加入WTO的挑戰，人力資源管理部門的角色必須實現從成本中心向利潤中心的轉變。企業可以通過對人力資本的投資，實現利潤增長的目標。

　　根據企業核心競爭能力的觀點，技術、資本規模、產品等雖然也能為企業創造價值，但這種競爭優勢越來越容易被競爭對手所模仿，而人力資源作為蘊含在企業競爭優勢中的一種難以模仿的、特定的資源，是保持企業競爭優勢的源泉。在未來的競爭中，只要能發揮人力資源的優勢，企業就能夠通過保持自身的核心競爭能力而獲取持續的發展優勢。在具體的工作中，人力資源部門為企業創造價值主要從以下幾個方向努力：

　　1、通過員工職業生涯設計與實施、全方位的培訓、準確的考核、有效的激勵，加強員工的團隊協作，提高員工的滿意度、參與度，降低員工的流動性，減少勞動爭議。這樣有利於提高員工的工作效率，有利於企業的技術創新，有利於企業核心競爭力的增強。

　　2、將人力資源戰略與企業的總體經營戰略結合起來，積極推進組織的調整和優化，加強關鍵崗位，減少多餘崗位和人員，為企業高層提供決策的建議，促進企業成功實施整體戰略。

　　由於人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產材料，人力資源管理工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度地發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為公司做出貢獻，而其自身也因此得到最大程度的滿足。人事工作這一獨特性也使得人力資源再造和其他流程再造有所區別。

　　企業再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該採取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業再造的確有利於公司。所以，人力資源再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。

　　例如，AT&T的人力資源再造集中於工作職位的填充——從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有3萬個管理職位和1.6萬個技術職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施人力資源再造。一套中央處理系統彙集了應聘者的材料，用人經理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經理——人事部——應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。

　　企業流程再造是一個系統工程，為了能夠提供充足的高素質人才，使員工適應新的工作流程，提高客戶滿意度和人力資源管理效率，企業人力資源管理體系必須進行重新設計和重新構建以支持和保證企業流程再造目標的實現。 根據以上分析，我們可以把人力資源再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟：

1、對人力資源再造需求進行評估

　　一般來說，企業進行人力資源再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業工作環境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經營難題或追求新的經營目標。因此，企業在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估。評估需要回答兩個問題：

　　(1)為什麼要進行人力資源再造？

　　(2)怎樣實施再造，使其與企業總體再造決策相一致，符合總體經營目標？

　　2、取得上層領導的支持

　　由於人力資源管理工作與其他經營性業務流程不同，其經營績效很難量化體現，因此人力資源再造更容易遭到反對。所以，在人力資源再造中，人事管理人員必須取得企業高層領導的強有力支持。

　　3、形成人力資源再造項目團隊

　　項目團隊（包括資深人事經理、信息管理經理、一線經理以及外部咨詢顧問）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。在這個階段，項目團隊將落實人力資源再造的總體方案並選擇合適的顧問人員以及再造執行人員，以利於實施再造。

　　4、組建再造實施工作組

　　在這個階段，再造實施工作組需要對現行流程加以分析，拿出幾套備選方案，並對每一方案做出性能價格比的分析，最後決定實施方案、投入成本；安排小規模測試、設備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調度等行動計劃；同時，建立階段性目標，進行過程監控和再造成果的業績評估。

　　通過對眾多公司人力資源再造的研究發現：人們想當然地把人力資源再造看作是解決問題的靈丹妙藥，然而，人力資源再造不是輕易就能成功的，也不會自動地增強組織的實力。根據調查，下列6個因素是人力資源再造成功的關鍵：

　　1、高級管理層的幫助與合作，企業核心人物對人力資源再造充滿興趣並給予積極支持。

　　2、對業務及人事變更的敏銳洞察力以及快速應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，並能較快找出解決辦法。

　　3、不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，並積极參与。

　　4、儘早與整個組織交流，宣傳再造，使人們清楚並理解再造方案及其實施意義。

　　5、員工支持現行系統的改變，可以理性地預期再造結果，並能以善意的心態接受各種可能的結果。

　　6、充分信任人事再造項目團隊並給予適當授權，使之有足夠的權力調動必需的資源進行改革，並能有一定的自主權採取措施處理改革中的一些問題。同時，要求他們對再造負責，督促他們在實施每一個計劃前，都經過周密的分析，確保方案的科學可行。

　　1、人力資源再造的期望值過高，對進行再造的目的不夠明確，對再造工程的複雜性估計不足，過於樂觀，未能充分估計實施再造中可能發生的問題。

　　2、對再造後的新系統缺乏足夠的理解，不能適應變革後的新環境，對於變革後的系統可能出現的問題不能正確對待，過分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統。

　　3、對組織中各層次員工存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計不足。

　　4、高層領導對再造缺乏熱情，實施中不能給予應有的指導和幫助。

　　5、再造實施過程中，缺少必要的技能和技術知識，不能科學地發現問題並解決問題。

　　人力資源管理流程再造不是輕易就能成功的，為了避免失敗，防止人力資源再造成為流於錶面的花架子，再造實施者必須經過周密的分析、研究，制定縝密的計劃併進行有效監督，使其與公司的總體再造戰略相一致。