人力資源管理效益

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　　人力資源管理效益就是人力資源管理對於企業目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率關係。然而，人力資源管理與企業效益之間不是直接的線性關係，換言之，人力資源管理能夠給企業帶來效益也可能不帶來效益，如果人力資源管理的政策和活動有助於企業人力資本存量的提高，有助於人力資本作用的發揮，那麼，它對企業效益就會是正效應；反之，如果人力資源管理的政策和活動導致企業人才的流失，員工對企業認同感下降，工作效率的低下，那麼，它對企業效益的影響就是負效應的。但是，人力資源管理對於企業效益最終是正效應還是付效應，有時是很難確定的。正因為人力資源管理與企業效益之間具有“黑箱”的關係，為了降低前者的政策與實踐活動對於後者的負效應，企業管理部門期望通過人力管理資源管理績效的考評，及時發現問題，糾正錯誤，總結和歸納出成功的經驗，將人力資源引導到為實現組織目標服務上來。

　　舒斯特（Schuster）指出：“我們確信，人力資源的有效管理對保持我們企業的盈利將是至關重要的，因為我們在增加生產和擴大規模時就難免變得似乎不盡人意了。有效地利用人力資源能使我們發揮非常重要的競爭優勢，因此，定期對我們作為一個企業組織在人力資源管理工作上做得如何進行評估是很重要的。同時，追蹤一個企業階段情況的變化，以便及時發現組織與職工中的衝突、困擾等問題亦是十分重要的”。

　　1、巨集觀效益和微觀效益

　　巨集觀人力資源管理效益是從一個國家或地區的範圍上看的人力資源管理的效益。

　　微觀人力資源管理效益是從一個企業或單位的角度上看人力資源的管理效益。

　　2、內部效益和外部效益

　　人力資源的內部效益是指一定範圍內的人力資源投入和產出比例關係。

　　外部人力資源效益是指一定範圍外部的效益。即外部的人力資源的投入與產出的關係。

　　人力資源的內部效益與外部效益是一對既對立又統一的矛盾體。

　　3、培養效益和使用效益

　　人力資源培養效益主要是指在人才教育上的投入以及與之相應的產出的比例關係。

　　人力資源的使用效益表現為經過培養的人力資源在使用中，一方面表現出所做出的“工”的效益。另一方面表現出所培養人數整體使用的量。

　　4、直接效益和間接效益

　　根據人力資源管理效益與企業效益之間關係聯繫的程度，前者可劃分為人力資源管理直接效益和間接效益。

　　人力資源管理直接效益，是指人力資源管理活動本身所取得的價值與所花費的成本比例關係；直接效益以人力資源管理活動本身作為評價對象，考察相關活動在企業內部所引致的變化；

　　人力資源管理間接效益，是指人力資源管理的政策和活動所導致的企業效益。人力資源管理的間接效益是將人力資源管理作為一個整體或者說是企業管理的一項重要職能，考察其給企業整體引致的變化。

　　人力資源管理效益評估的困難性在於：

　　（1）人力資源管理效益的間接性。

　　人力資源管理的政策和活動的結果一方面會導致企業人力資本存量的增加、個人技能的提高、勞動生產率的提高和產品生產或服務質量的改善；另一方面，可以增強員工對於組織的認同感，減低流動率，提高對組織的忠誠程度，從而減少企業在人力資源管理與開發方面的投入。這些都可以給企業帶來直接的經濟效益。此外，人力資源管理會給企業的文化、員工的精神面貌、價值觀等帶來影響，從而間接地影響企業的效益。

　　（2）人力資源管理效益的滯後性。

　　員工招聘、遴選、培訓的有效性和可靠性，需要在以後他們的實際工作中得到驗證，此外，人力資源的管理與開發是一項長期的不間斷的工作，由此而產生的效果也需要在未來一段時期內呈現出來，人力資源管理的投資具有很長的“投資回收期”。

　　（3）人力資源管理效益全面性。

　　人力資源管理不僅僅給企業帶來經濟效益，也會給企業帶來非經濟方面的效益，比如企業員工技術水平的提高、企業創造力的增強，企業社會形象的提升等；人力資源管理不僅給企業自身帶來效益，也給社會帶來效益，比如企業之間的相互學習效應導致的“以人為本”社會文化風尚和人才自然流動為社會提供的高素質人力資源等。

　　評估人力資源管理效益是一項非常複雜的工作，目前還沒有一種公認的成功的方法。相對而言，指數調查法、聲譽調查法、會計評估法、審計評估法、案例研究法、成本比較法、競爭基準法、關鍵指標法、效用指數法、目標管理法、利潤中心法、投入產出分析法等方法應用較多，但都不能完整、確切地評估人力資源管理效益以及與企業效益之間的關係。