人力資本準備度

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　　21世紀最寶貴的是人才，這句話大家已經聽得耳朵起繭了。那麼，如何基於企業戰略對人力資源進行衡量與管理呢？這離不開一個重要的指標--人力資本準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執行戰略流程時的有效性。

　　第一步：確定戰略工作組群

　　所有工作對於企業來說都是重要的，否則企業就不會招聘員工來完成。然而，並非所有工作都可以創造出差異化競爭優勢。企業需要保全人員、貨車司機、打字員、保管員和呼叫中心員工，並且清楚所有這些員工的貢獻將提高企業業績。但是管理者必須認識到有些工作比其他工作更能影響戰略。戰略工作組群的位置表明擁有戰略所要求能力的員工能對提高內部關鍵流程產生最大的影響。因此，戰略人力資本管理流程必須確定和關註對戰略產生極大影響的關鍵工作組群。

　　UNICCO公司是一家一體化的家電服務管理公司，經營範圍從簡單的清洗到維修複雜的家用電器。他的客戶解決方案戰略通過客戶化和拓展每個客戶的服務種類來力求實現成長。戰略始於展示企業在質量、一致性和為客戶傳遞基礎服務可靠性等方面的突出能力。這三個方面的成功將決定UNICCO公司隨後向新領域拓展的可信性。UNICCO招聘了6000多名員工。該公司的人力資源副總裁說，只有三個工作組群為戰略提供了關鍵調整點：項目經理視察具體客戶的經營；經營主管拓展與現有客戶的關係；而業務開發經理幫助獲得新客戶。這三個戰略工作組群只有員工215人，比全體員工的4%還低。通過將人力資本開發活動聚焦於這些少數關鍵員工，UNICCO使人力資本投資更加重點明確並充分發揮了這些投資的杠桿作用。

　　第二步：構建勝任力模型

　　第二步是詳細確定滿足戰略流程的工作要求，也就是通常被稱之為勝任力模型或素質模型的任務。勝任力模型描述了某一職位成功所要求的知識、技能和價值。人力資源部門具有創造這一模型的不同方法，如訪談能最好理解工作要求的個人。勝任力模型為人力資源部門招聘、培訓和發展某一職位員工提供了參照物。

　　比如，一家化學公司利用一個勝任力模型說明瞭三項技能：

　　知識：執行工作所要求的一般背景知識。包括具體工作知識（如“學科專家”），也包括使具體工作知識適合於環境和工作的外圍知識（如“瞭解客戶”）。

　　技能：彌補一般基礎知識要求的技能，例如談判、協商和項目管理技能。

　　價值：在現有工作中能產生突出業績的特性和行為。有些工作要求團隊工作，而另外一些基於客戶中心而組建。價值與工作的匹配是必需的。

　　以方案工程師為例，他們為客戶直接工作時的職能是顧問，所以他們利用公司產品知識為客戶解決問題。這些工作的一般知識要求包括對客戶和業務模型的良好理解，也包括對化學產品線以及客戶如何才能最優利用這些產品的類似理解。方案工程師需要有顧問技能，包括解決問題、項目管理、變革管理和關係管理能力。方案工程師的主要價值在於創造持續的、可信的客戶伙伴關係。

　　第三步：評估人力資本準備度

　　在第三步，組織將評估戰略工作組群中的員工能力。通過比較要求能力和當前能力之間的差距，確定企業的人力資本準備度。評估者可以採用不同的方法評估個人業績和潛力，比如自我評估或360度反饋。這些評估使員工對戰略目標有了清晰的理解，為其當前能力和業績提供了有意義反饋，也為其未來發展提供了實際方法。比如化學公司的人力資源經理經過計算確定，客戶管理業務流程需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%。通過對不同崗位戰略準備度的評估，人力資源副總可以計算出整個企業的人力資本戰略準備度。

　　對於許多企業而言，通過人力資本戰略準備度原理清楚地闡述戰略是一個新的體驗。由於評估的重要性，在戰略工作組群中評估員工戰略準備度應被看作是企業中普遍使用的日常業績管理流程。