跨国公司

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跨国公司（Multinational Firms）

　　跨国公司（Multinational Firms），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代 初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。

　　跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。

　　跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。据联合国贸易与发展会议公布的《1993年世界投资报告》中对全球跨国公司的排名，前十名依次是英荷壳牌集团（RoyaI Dutch Shell），美国的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英国石油（British Petroleum），瑞典及瑞士合资的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷兰的飞利浦，美国的 Mobil。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若按销售额排列，美国依然居前列。 1987年按销售额排列的世界最大跨国公司的金字塔，在高踞塔尖的23家中，美国占了10家，平均每家年销售额高达250亿美元。在紧接塔尖之下的52家中，美国占了21家，平均每家年销售额达100亿美元。1987年600家世界最大跨国公司的销售总额高达4万亿美元，其中美国占42％，西欧占32％，日本占18％，发展中国家和地区仅占2％。

　　从利润收益来看，1980—1987 年美国跨国公司的利润在平均水平以上，而日本跨国公司则在平均水平以下。这可能与日本为了加强竞争，在这段时期内大量投资进行科研创新活动有关，而美国跨国公司的研究开发费用在销售额中的比重在这一时期都下降了。据联合国有关机构1993年的统计，目前世界上共有37000家跨国公司其海外附属公司总计达17万家。37000家母公司中，90％是西方国家的，90％中又约有一半属于美国、日本、德国、荷兰、意大利五国。属于发展国家和地区的跨国公司只有2700家。在跨国公司的发展中，美国占有绝对重要的地位和比重，而日本作为起之秀穷追不舍，亦不可小看。据权威杂志《幸福》评选的1993年全球最跨国公司排名以销售额为序，1993年全球500家最大工业企业中，美国独鳌头，有159家上榜，其中通用汽车、福特汽车和埃克森名列前三名；日紧随美国之后，有 133家企业入围。另外上榜的有：英国41家，德国32家法国26家，韩国12家，瑞典12家，澳大利亚10家，瑞士9家。在全球最大的500家服务公司中，美国占136家，英国和德国各43家，日本40家其三井公司名列榜首，法国29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家.

　　一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理

　　跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：

　　1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。

　　2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。

　　3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。

　　二、跨国公司从事综合多种经营

　　(一)跨国公司搞综合多种经营的形式

　　1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。

　　2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。

　　3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

　　(二)跨国公司重视搞多种经营的原因

　　1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。

　　2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。

　　3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。

　　4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。

　　5.能节省共同费用，增强企业机动性。

　　二、以开发新技术推动跨国公司的发展

　　战后以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一。通常跨国公司都投入大量人力物力开发新技术、新产品。例如，80年代中后期，美国电话电报公司研究与开发中心平均每年的研究经费高达 19亿美元，并聘用了1.5万名科研人员，其中2100人获博士学位，4人曾先后获得4 项诺贝尔物理奖。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400种半组合式五金类用品，其新产品层出不穷，其原因用3M加拿大分公司DIY产品部门行销经理的话解释为：该公司每年营业额的7％用在研制新产品上，业务宗旨是每年必须有 30％的销售收入来自 4 年前尚未上市的新产品。由此可见其研究的超前。跨国公司不仅注重开发新技术，而且非常善于通过对外转让技术获得高额利润及实行对分、子机构的控制。

　　三、竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段

　　在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。而今，由于世界范围内尤其是发达国家生活水平的提高、耐用消费品支出占总支出比重的增大，及世界范围内的持续通货膨胀造成物价持续上涨，产品生命周期普遍缩短等因素影响，价格竞争己很难为跨国公司争取到最多的顾客，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前，跨国公司主要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；③提供信贷；④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。

　　四、跨国公司经营方式多样化

　　和一般的国内企业或一般的涉外公司相比较，跨国公司的全球性生产经营方式明显较多，包括进出口，许可证、技术转让、合作经营、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司为主要形式开展和扩大其全球性业务。

　　按照不同的分析角度和划分标准，对跨国公司可以有不同的分类。

　　1、按经营项目分类

　　按照跨国公司经营项目的性质，可以将跨国公司分为3种类型。

　　（1）资源开发型跨国公司。资源开发型跨国公司以获得母国所短缺的各种资源和原材料为目的，对外直接投资主要涉及种植业、采矿业、石油业和铁路等领域。这类公司是跨国公司早期积累时经常采用的形式，资本原始积累时期英、法、荷等老牌殖民国家的特许公司在19世纪时向美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等经济落后而资源丰富的国家进行的直接投资就主要集中在种植业、采矿业和铁路。目前，资源开发型跨国公司仍集中于采矿业和石油开采业，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷壳牌公司（Royal Dutch Shell）。

　　（2）加工制造型跨国公司。加工制造型跨国公司主要从事机器设备制造和零配件中间产品的加工业务，以巩固和扩大市场份额为主要目的。这类公司以生产加工为主，进口大量投入品生产各种消费品供应东道国或附近市场或者对原材料进行加工后再出口。这类公司主要生产和经营诸如金属制品、钢材、机械及运输设备等产品，随着当地工业化程度的提高，公司经营逐步进入到资本货物部门和中间产品部门。加工制造型跨国公司是当代一种重要的公司形式，为大多数东道国所欢迎。美国通用汽车公司（General Motors）作为世界上最大的汽车制造公司，是制造业跨国公司的典型代表。

　　（3）服务提供型跨国公司。服务提供型跨国公司主要是指向国际市场提供技术、管理、信息、咨询、法律服务以及营销技能等无形产品的公司。这类公司包括跨国银行、保险公司、咨询公司、律师事务所以及注册会计师事务所等。20世纪80年代以来，随着服务业的迅猛发展，服务业已逐渐成为当今最大的产业部门，服务提供型跨国公司也成为跨国公司的一种重要形式。

　　2、按经营结构分类

　　按照跨国公司的产品种类和经营结构，可以将跨国公司分为以下三种类型。

　　（1）横向型跨国公司。横向型跨国公司是指母公司和各分支机构从事同一种产品的生产和经营活动的公司。在公司内部，母公司和各分支机构之间在生产经营上专业化分工程度很低，生产制造工艺、过程和产品基本相同。这类跨国公司的特点是母子公司之间在公司内部相互转移生产技术、营销诀窍和商标专利等无形资产，有利于增强各自的竞争优势与公司的整体优势、减少交易成本，从而形成强大的规模经济。横向型跨国公司的特点是地理分布区域广泛，通过在不同的国家和地区设立子公司与分支机构就地生产与销售，以克服东道国的贸易壁垒，巩固和拓展市场。

　　（2）垂直型跨国公司。垂直型跨国公司是指母公司和各分支机构之间实行纵向一体化专业分工的公司。纵向一体化专业分工又有两种具体形式：一是指母子公司生产和经营不同行业的相互关联产品，如自然资源的勘探、开发、提炼、加工制造与市场销售等；二是指母子公司生产和经营同行业不同加工程序和工艺阶段的产品，如专业化分工程度较高的汽车行业与电子行业等的关联产品。垂直型跨国公司把具有前后衔接关系的社会生产活动国际化，母子公司之间的生产经营活动具有显著的投入产出关系。这类公司的特点是全球生产的专业化分工与协作程度高，各个生产经营环节紧密相扣，便于公司按照全球战略发挥各子公司的优势；而且由于专业化分工，每个子公司只负责生产一种或少数几种零部件，有利于实现标准化、大规模生产，获得规模经济效益。

　　（3）混合型跨国公司。混合型跨国公司是指母公司和各分支机构生产和经营互不关联产品的公司。混合型跨国公司是企业在世界范围内实行多样化经营的结果，它将没有联系的各种产品及其相关行业组合起来，加强了生产与资本的集中，规模经济效果明显；同时，跨行业非相关产品的多样化经营能有效地分散经营风险。但是由于经营多种业务，业务的复杂性会给企业管理带来不利影响，因此具有竞争优势的跨国公司并不是向不同行业盲目扩展业务，而是倾向于围绕加强核心业务或产品的竞争优势开展国际多样化经营活动。

　　3、按决策行为分类

　　20世纪60年代末，美国经济学家巴尔马特从跨国公司的决策行为出发，将跨国公司分为以下四种类型：

　　（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的决策哲学是以本民族为中心，其决策行为主要体现母国与母公司的利益。公司的管理决策高度集中于母公司，对海外子公司采取集权式管理体制。这种管理体制强调公司整体目标的一致性，优点是能充分发挥母公司的中心调整功能，更优化地使用资源，但缺点是不利于发挥子公司的自主性与积极性，且东道国往往不太欢迎此模式。跨国公司发展初期，一般采用这种传统的管理体制。

　　（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的决策哲学是多元与多中心，其决策行为倾向于体现众多东道国与海外子公司的利益，母公司允许子公司根据自己所在国的具体情况独立地确定经营目标与长期发展战略。公司的管理权力较为分散，母公司对子公司采取分权式管理体制。这种管理体制强调的是管理的灵活性与适应性，有利于充分发挥各子公司的积极性和责任感，且受到东道国的欢迎。但这种管理体制的不足在于母公司难以统一调配资源，而且各子公司除了自谋发展外，完全失去了利用公司内部网络发展的机会，局限性很大。在跨国公司迅速发展的过程中，东道国在接受外来投资的同时逐渐培养起民族意识，经过多年的积累和发展，大多数跨国公司的管理体制从集权和本民族为中心转变为多元中心型。

　　（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司为中心，其决策哲学是公司的全球利益最大化。相应地，公司采取集权与分权相结合的管理体制，这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点，事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划、调配和使用资源，有较大的经营自主权。这种管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下，各子公司在限定范围内有一定的自主权，有利于调动子公司的经营主动性和积极性。

（4）（Regiocentric Corporation）where organizations are conceptualized and structured on a regional basis and managers are generally selected on the basis of the "best in the region"with international transfers generally being restricted to within regions.Under this structure subsidiaries may gave a relatively large degree of autonomy from the HQ( Heenan and Perlmutter 1979)

　　一、跨国公司的发展，促进了国际贸易和世界经济的增长

　　1993年，全球跨国公司已达37000家，其海外附属公司总计达17万家。自1982年以来，跨国公司成长非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投资额累计达2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企业手中。1992年全球跨国公司海外销售额总计达5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。由此可见，跨国公司的海外投资在世界经济中发挥着比国贸易更大的作用。事实上，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国公司投资总体的呈上升趋势还会得到增强。

　　二、跨国公司对发达国家对外贸易的影响

　　跨国公司的发展对战后发达国家的对外贸易起了极大的推动作用。这些作用表现在，使发达国家的产品能够通过对外直接投资的方式在东道国生产并销售，从而绕过了贸易壁垒，提高了其产品的竞争力；从原材料、能量的角度看，减少了发达国家对发展中国家的依赖；也使得发达国家的产品较顺利地进入和利用东道国的对外贸易渠道并易于获得商业情报信息。

　　三、跨国公司对发展中国家对外贸易的影响

　　1.跨国公司对外直接投资和私人信贷，补充了发展中国家进口资金的短缺。

　　2.跨国公司的资本流入，加速了发展中国家对外贸易商品结构的变化。战后，发展中国家引进外国公司资本、技术和管理经验，大力发展出口加工工业，使某些工业部门实现了技术跳跃，促进了对外贸易商品结构的改变和国民经济的发展。

　　3.跨国公司的资本流入，促进了发展中国家工业化模式和与其相适应的贸易模式的形成和发展。战后，发展中国家利用外资，尤其是跨国公司的投资，实施工业化模式和与其相适应的贸易模式，大体上可分为：初级产品出口工业化、进口替代工业化和工业制成品出口替代工业化三个阶段。进口替代工业化是指一国采取关税、进口数量限制和外汇管制等严格的限制进口措施，限制某些重要的工业品进口，扶植和保护本国有关工业部门发展的政策。实行这项政策的目的在于用国内生产的工业品代替进口产品，以减少本国对国外市场的依赖，促进民族工业的发展。出口替代工业化是指一国采取各种措施促进面向出口工业的发展，用工业制成品和半制成品的出口代替传统的初级产品出口，促进出口产品的多样化和发展，以增加外汇收入，并带动工业体系的建立和经济的持续增长。

　　四、跨国公司控制了许多重要的制成品和原料贸易

　　目前，跨国公司控制了许多重要的制成品和原料的贸易。跨国公司40％以上的销售总额和49％的国外销售集中在化学工业、机器制造、电子工业和运输设备等四个部门。

　　五、跨国公司控制了国际技术贸易

　　在世界科技开发和技术贸易领域，跨国公司，特别是来自美国、日本、德国、英国等发达国家的跨国公司，发挥着举足轻重的作用。目前，跨国公司掌握了世界上80％左右的专利权，基本上垄断了国际技术贸易；在发达国家，大约有90％的生产技术和75％的技术贸易被这些国家最大的500家跨国公司所控制。许多专家学者认为：跨国公司是当代新技术的主要源泉，技术贸易的主要组织者和推动者。

　　西方跨国公司操纵技术转让，主要采取以下三种方式：

　　1.由母公司向国外子公司进行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母公司手里，只是将部分技术转移给国外的子公司。这样，既可以保持母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收益，增加利润。

　　2.公司通过技术许可贸易向外转让技术。国际贸易中技术许可贸易主要由三部分内容组成：一是技术专利使用权的转移；二是技术诀窍的转移；三是商标使用权的买卖，跨国公司通过技术许可贸易，有助于打入直接投资无法进入的市场和部门。

　　3.公司向合资经营企业转让技术。跨国公司也向其国外合营企业提供技术转让，这样既可获得技术使用费收入，还可从合营企业的盈利中获得分成，甚至可获得东道国的一些优待。有时，跨国公司与东道国组成的合资企业本身就是以技术折价入股的。

　　一、用人标准：视人才为第一要素

　　美国知名学者托马斯·彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以作好工作。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员，说明了企业对人才和人力资源管理的重视。为了挑选适合自身发展的可用之才，知名跨国公司往往在人才招聘和使用过程中颇具匠心，鲜招迭出，虽然形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处。

• 诚信品质

　　这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。名企在聘员工时，“诚信”是最被看中的东西，如果应聘者品行不符合公司要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家公司特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗公司的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。

• 团队精神

　　许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。

• 创新激情 　

　 　　企业发展必须要有创新精神。名企用人不仅看他是否能胜任现任工作，更重要的是要有创新精神。微软公司宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。正是凭借这种冒险精神和创新意识，使得微软能够成为计算机业中的“蓝色巨人”。

• 发展潜能

　　名企重视文凭，但不唯文凭，看重的是你未来的发展潜质。飞利浦公司对员工进行业务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后针对性地开展培训和选拔，使员工感受到在飞利浦更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一步增强，真正实现了员工与企业的同步发展。

• 学习能力

　　许多知名企业十分重视应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其在招聘应届毕业生时，企业往往将学习能力和求知欲作为考察的重点。很多跨国公司表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。

• 融合程度

　　企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。

　　二、人才储备：领导人从内部提拔

　　许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。比如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000多人，其中包括领导人、潜在的接班人。

　　这些公司一般会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。

　　人才库瞄准的人才，特别是管理人才一般都必须具备业务好、能力强、有丰富的经验。所以，要想成为这些公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。英国一家知名公司的领导人说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

　　在领导人选拔方面，很多大公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，并逐步摆脱对猎头公司的依赖。ＤＲＨ公司的负责人说：“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。

　　随着企业不断发展、合并和收购，企业还会重新调整自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。

　　三、招聘趋势：人才本地化策略

　　中国加入WTO以后，随着经济的发展和国民收入的提高，跨国公司的劳动力成本不可避免会出现大幅上升，再加上现在很多国内企业现在也开始重视给员工高工资和高待遇，对员工进行定期的培训等。面对这种趋势，跨国公司开始重新对自身的经营战略进行审视，即从利用中国低廉的劳动力转变为利用中国大量的技术人才和管理人才，从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。

　　为了适应这样的战略，跨国公司内的人才需求重点将实现从简单的制造工人向研发人员和高级管理人员的转变。微软、诺基亚等跨国公司面对中国入世的第一反应便是加强在中国的研发力量和对技术和管理人才的争夺。目前，这些大公司到名牌高校抢优秀毕业生，免费提供机票到公司考察，承诺各种培训机会等做法就是这种意识的体现。

　　跨国公司的人才本地化战略，不仅包含对人才知识和能力的培训，而且包括员工对企业归属感和忠诚度的培养。而本土员工除了要求跨国公司提供优厚的薪资待遇外，更重视个人职业生涯的发展，即企业能否给他们提供一个施展自身才能的舞台。鉴于此，很多在华跨国公司已经开始向高校或是培训机构发出邀请，帮助他们培训高级人才、联办MBA班等，这都表明，跨国公司过去“高高在上”的用人心态，已越来越趋于平和。

　　四、跨国企业招聘三步曲

　　西方跨国企业招聘高级管理人员的工作，基本上是按下面三个程序进行。

　　首先进行初步面试。初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。

　　具体操作是：

1、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目打分（1-10分）。

2、就职务应考虑的优缺点，如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供评价参考。

　　其次进行标准化心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。

　　目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的评价结果，只是供最后确定人选提供参考依据。

　　第三步进行“模拟测验”。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。