新型国有企业

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新型国有企业的定义

  所谓"新国企",是指在我国发展社会主义市场经济的背景下,按照建立现代企业制度的目标,通过改革改组改制,在自身内部基本建立了适应市场化要求的体制机制,与计划经济条件下的传统国企相比已发生本质变化的国有企业。"新国企"保持鲜明"国"字特色,与传统国企相比,不仅在形式上新,更在内涵上新。

新国企的基本特征

  一是使命新。在保持国有身份不变的前提下,"新国企"不仅承担着传统国企作为国民经济支柱和执政党物质基础所赋予的政治、经济和社会责任外,还承担着对国有经济的控制、影响和带动作用,建设创新型国家的主体作用,参与国际经济合作和竞争的龙头作用以及在构建社会主义和谐社会中的阵地作用等诸多新的历史使命。

  二是体制新。在继续坚持党对国有企业的政治领导、确保国有企业正确发展方向的基础上,按照"产权清晰权责明确政企分开、管理科学"等现代企业制度要求,"新国企"普遍建立了职责明晰、有效制衡的法人治理结构,实现了产权结构多元化。企业成为真正的自主决策、自负盈亏、自我发展、自我约束市场竞争主体。

  三是机制新。区别于传统国企以行政命令管理企业为主的经营机制,"新国企"普遍借鉴国际先进经验,建立了以干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减等为主要内容的新机制,及以提高效率和效益为目标、适应市场竞争需要和自身特点的经营管理模式,有效解决了传统国企机构臃肿、机制僵化、效率低下等"通病"。

  四是思路新。针对传统国企"大而全、小而全","专业化生产不集中、社会化协作不健全"等弊端,"新国企"积极实施国有经济战略性结构调整,集中资源做强做大主业,大力推进主辅分离改制分流,大幅减少用工总量,形成了清晰的主营核心业务和产业链条,基本适应了市场化竞争和国际化经营的需要。

  五是战略新。与传统国企忽视战略管理经营战略不够清晰有别,"新国企"普遍将企业发展战略置于管理的核心地位,善于研究国家产业政策和行业竞争规则的变化,能迅速将行业机会与企业资源和能力有机结合起来,制定了参与全球化市场竞争的战略策略,展现出敢于到国际舞台上"亮剑"的崭新面貌。

  六是文化新。"新国企"普遍建立了适应企业自身发展需要、反映企业全体员工基本价值取向、具有鲜明时代气息和行业特征的新型企业文化。普遍重视倡导企业文化变革,重视顾客需求和对市场的快速反应,同时把发展主业、壮大企业、为国争光作为企业的最高发展目标和核心价值理念。

新国企的优势

  一是市场化的生存方式。国有企业能不能做强做大?“老国企”在考虑这一问题时总是寄希望于政府,要求政府给予政策扶持,或通过行政方式给予保护。与老国企不同,“新国企”的一个共同特点就是他们善于从市场中寻求机会,通过建立竞争优势来拓展自己的发展空间。实际上,有了竞争优势,才会有市场地位;有了市场地位,才能整合更多的外部资源。“新国企"正是牢牢抓住了竞争优势这一核心,才在市场竞争中势如破竹,实现跨越式发展

  二是产权结构的多元化。研究表明,多数“新国企”若干子公司或孙子公司共同组成,有的是企业集团模式,有的是总公司模式。企业集团(或总公司)内的所属企业的产权结构差别很大,其中有的是完全的国有企业,有的是股份制企业,有的是中外合资企业,有的则干脆就是私有企业。不同产权结构的企业共同构成一个具有混合产权特征的更大的企业组织。不过,国有产权企业产权结构中仍然占有十分重要的地位,以保证其仍属国有的性质,这正是同私营企业的本质区别。拥有这种产权结构的企业最大优势是:既能实现资本的社会化,又能实现“利益均沾”:有企业可以享受到的来自政府的各种“偏爱”策优待,作为股份公司可以到资本市场实现资金融通,作为合资企业吸纳了外国资本和先进技术,还可以享受到政府进出口和税收优惠,作为私营企业还可以使经营效率提高。同时,不同产权结构的企业在一起,还能产生出相互竞赛、互通有元的额外效果。

  三是独特的企业治理结构。众所周知,“老国企”理结构是“老三会”。这一模式是计划经济的产物,被证明是适合当时政治优先的社会环境。“新国企”完全抛弃这些制度,但现代企业的一些核心制度已在企业内部生成,并日益发挥着愈来愈重要的作用。股东大会董事会监事会的制衡关系成为企业重要的内控机制,特别是董事会在企业治理中的作用尤其凸出。

  四是独特的管理模式。与传统的国有企业相比,新国企的管理已经突破了唯技术和唯生产的模式,既成为生产中心(或成本中心),更成为利润中心。如长虹、兰星和海信等都已形成了自己独特的经营管理模式。这些管理模式的共同之处在于都摆脱了老企业松弛、无序和严重内讧的管理状态,由管理而提高的效率在企业总体效率中表现最为突出。

  五是市场导向经营理念。研究市场需求,以更好的方式满足市场需求,创造更多的价值。这是“新国企”活动的中心。从以自我为中心到以市场为中心,这是“新国企”理念的一次重大飞跃。经营理念虽然是一种无形的东西,但它却是企业一切重大活动的指导思想和归宿。

  六是明晰的经营战略。与老国企忽视战略的倾向不同,“新国企”略管理置于企业管理的核心地位,非常重视解决企业“做正确的事和正确的做事”题。它们善于研究行业竞争规则的变化,对所在行业的成功条件有着准确的把握,不盲目进人陌生的领域,不轻易改变企业的发展方向,并能够迅速地将行业机会与企业的资源和能力相结合,通过明晰的战略定位来赢得竞争优势。

  七是勇于创新的企业家精神。企业家精神却是企业发展的直接动力。纵观“新国企”展历程,优秀的企业家和高素质的管理团队在其中起着关键的作用。

  八是追求卓越的企业文化。“新国企善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度,并通过在企业内部的宣传和强化,使之成为企业全体员工的共同价值观和行为模式。新型的企业文化倡导变革,主张积极的外部导向,重视顾客需求和对市场的快速反应。它像一条无形的纽带,将企业联结为一个有机的整体,使企业能够更好地面对竞争和挑战。

新型国有企业出现的重大意义

  第一,新国企将成为我国社会主义市场经济重要的微观基础。我们声称坚持社会主义,社会主义的市场经济与资本主义的市场经济一定是有区别的,其中微观基础的差异是根本性的。前面讲到,新国企既不同于老国企,也与私营企业有本质区别。她们保持了国有的基本性质,但又不排斥非国有的东西,其运营又能按照市场原则进行,这难道不是社会主义与市场经济在企业内部的最好结合吗?再则,壮大了的新型国企与成长中的民营企业,甚至包括外资企业一道正在从外部构成为社会主义市场经济体制重要的微观基础。

  第二,新国企可以成为老国企改制和运作的学习楷模。新国企是国有企业率先调整自身,主动适应市场经济规则的企业,有的还是从老国企脱胎而来的。其成功的道路,采用的制度与经营模式就为老国企提供了很好的学习范本。揭示新国企一切成功的秘诀将有助于老国企系统了解、学习她们的经验及教训。因此,对新国企进行深入研究将有助于推动整个国有企业改革的深化和经营管理水平的提高。

  第三,新国企成为资产重组,资源有效配置的重要载体。新国企在日益成熟和壮大,她们所具有的经济实力和积累起来的组织资本不仅有效地利用了自有的资源,而且通过兼并重组,输出组织资本,在更大范围实现了资源有效配置。以安彩集团为例,她们先后兼并重组了天津京津玻壳厂、新乡无线电厂和成都红光玻壳厂等陷入经营困境的企业,并使这些企业迅速起死回生。但是,需要探讨的是,扩张是否可以永远持续下去,如果扩张太快可能会给企业带来过重的负担,反而会影响企业自身的正常发展。如果对外扩张不速也许会丧失因扩张带来的各种机遇,难以实现企业组织资本的价值和企业快速发展的目标。这既是新国企面对的现实问题,又是需要理论回答的问题。目前亟需研究的是,结合每个新国企的实际,探讨其合理的扩张度和扩张机制。

  第四,新国企与中国经济增长的关系。充满活力的新国企正以全新的面貌活跃在中国经济的舞台上,她们所具有的竞争能力正在改变着人们对国有企业的看法,也正改变着推动中国经济增长的动力格局。她们能否成为带动中国经济发展的引擎?如何发挥这种引擎的作用?都需要理论给予回答。民营企业合资企业和新国企正在构成中国微观经济领域的三架马车。新国企混合的产权结构正在使企业的制度边界变得越来越模糊,新国企在其成长的同时将会走向何方?新国企是目标模式还是过渡模式等基本问题,也都需要予以理论的回答。

  第五,研究新国企存在的深层问题。新国企并不是没有问题,相反,许多问题恰恰是很关键的,最突出的是多数新国企都存在着某种程度上的产权关系不清。比如,海尔仍被认为是集体企业,安彩集团最初是靠贷款发展起来的,政府并未投入多少资金,兰星公司最早是从几元钱起家的等等,产权不清的直接结果就是产权固有的激励约束功能会大大降低,这是存在于新国企内重大的潜在风险。此外,新国企过分强调个人权威的治理结构与制度制衡的矛盾,企业经营战略的选择等,都是需要深入研究的大问题。

  第六,研究并提出扶持新国企的政策措施。新国企既已成了气候,有成功的经验和失败的教训,这是企业自身需要借鉴的。政府应当针对新国企采取什么样的对策?有哪些原则需遵循等,同样需要在理论上搞清楚。

新国企采取的对策

  第一,充分落实企业自主经营权。还权于企业一直是我们国有企业改革的一条主线,但直到今日,企业并没有完全拿到经营的自主权。尽管新国企与老国企相比拥有了更多自主经营的权利,然而,由于目前我国国有资产管理体制尚处于过渡和逐步完善时期,所有权与经营权的清晰界定与分离并未完全到位,新国企也无法超脱这一现实。因此,我认为,当前还要进一步在还权于企业方面做大量工作。特别是要配合现在正在进行的国有资产管理体制改革,尽快明晰新国企的产权关系,建立和完善出资人制度,将经营权率先彻底还给这些新国企。当然,这并不等于说对企业就撒手不管,作为出资人的政府主要应关注的是国有资本的增殖与必要的激励与监督等环节。

  第二,创造良好的经营环境。新国企不仅是国家的希望所在,就一个地区而言,也是带动地区经济发展的重要力量。因此,地方上开始重视新国企,普遍给已经成功的新国企创造了很好的经营环境。从税收、土地出让到内部分配、用人制度等方面给予了很多便利,对成功的企业经营者给予大胆激励等等。这些措施是非常必要的,但我想指出的是,对那些尚在成长中的新国企,地方应当同样提供更好的条件,不要因为她们还没有给地方提供更多的税收就有所忽视。此外,对新国企的扶持要同对其他企业的政策上一视同仁,并且要制度化、经常化,减少人为性和随意性。

  第三,政府要针对新国企的发展做出一个长期的战略安排。比如,在今后若干年内通过重点扶持使一批新国企进入世界500强,将一些新国企培养培育成国内的500强,对尚不具备成为世界级和国家级的中型新国企,逐步培养成行业的重要企业或龙头企业。并要依据这种梯队关系,构筑递升通道。战略安排一经作出,就要围绕如何实现这一目标制定出相关扶持、激励等政策措施。

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