企业动态能力理论

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动态能力理论(Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP)

　　动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。

　　动态能力理论：是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。它诠释了企业是如何创造商业价值的。

　　“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。同样，企业还可以通过培育独特灵活的能力，来满足顾客和市场日趋增长的需求。对于信息工作来说，IT资产本身并不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业的发展，给企业带来超额回报.

　　在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。本文通过对动态能力的特征及其影响因素、企业获取动态能力等方面进行了分析，提出了企业动态能力的形成机理。

　　20世纪80年代初期，占主导地位的战略管理理论是波特的产业组织理论，随着核心能力理论的快速发展，核心能力的一些局限性也浮现了出来。但在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的一个包袱。能力理论遇到前所未有的自身发展障碍，不能解释动态市场上企业如何获取竞争优势以及为什么某些企业具有持续竞争优势。在此背景下，Teece等人最初提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为公司整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力，但动态能力理论目前仍然处于探索阶段。本文认为动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力，通过利用资源的吸收与整合以及通过学习、知识管理等方式提升自身的创新能力而获得新知识和能力，并逐步整合和改进现有的能力和提高效率，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。

　　认识和解释企业竞争优势来源一直是企业战略管理研究的中心问题之一。从历史上看,人们对企业竞争优势来源的解释经历了一个由内而外再由外而内的往返过程, 其中尤以产业组织理论学派和资源观理论(resource-based view ,RBV) 为主要代表。基于“S-C-P”范式的产业组织学派竞争优势理论认为,战略设计的目的在于通过恰当的产业定位,使得企业可以提升对上游供应商和下游客户的砍价能力,同时通过构建进入壁垒,阻止现有和潜在的竞争对手对其优势地位的侵蚀。而资源观理论认为,企业竞争优势的来源在于其所拥有的特异性资源和能力,企业通过采取与之相应的价值创造战略获得竞争优势。这两种基本范式的差异主要在于产业组织理论学派以市场定位为基本假设前提,而资源观理论认为企业内部的独特资源才是企业竞争优势的根本来源。20 世纪90 年代,在资源观基本理论框架内,核心能力理论流派逐步兴起。普拉哈拉德(C. K.Praharad) 和哈梅尔(G. Hamel) 认为企业核心能力具有适用性、价值性、难模仿性,能够成为企业竞争优势的来源。

　　尽管资源观理论(包括核心能力理论) 近来在战略管理研究中广泛运用,但是也遭到一些学者的有力批评, 而对该理论更大的挑战则来自于企业外部竞争环境的变化,因为动态环境下企业获取持续竞争优势的基本模式已经从获取持续的竞争优势转向持续地获取一系列暂时竞争优势。在超竞争的经营环境下,企业凭借产业定位者资源实力所积累的竞争优势会被快速的技术创新所侵蚀, 因此,企业必须迅速响应外部需求,及时调整内部资源配置。在此背景下,基于资源观基础,同时又作为该理论的继承和发展,动态能力理论逐步形成并获得了快速发展。本文旨在对动态能力理论的发展脉络进行梳理并作出评价。

　　动态能力具有开拓性。动态能力理论源自于资源基础论，且吸收了核心能力理论的许多观点，因而在特征上与核心能力有相似之处。但动态能力是改变企业能力的能力，并在创新上具有开拓性动力。创新的动力可能是再生性的或开拓性的，因为倾向于以具有强烈路径依赖的经验性为基础的再生性动力并不能改变能力中的惯性。企业动态能力不仅关注企业特有的组织惯例，其焦点更是放在克服能力惯性的创新和开拓性能力上。在动态环境中，动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力是为了在长期内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。因此，为了企业获得持续竞争优势，需要的是能够进行创造性毁灭的能力。

　　动态能力具有开放性。建立在开拓性动力之上的动态能力呈现出开放性的特征。动态能力是企业整合了内部知识与吸收性知识的产物。因为吸收性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用，所以动态能力理论强调建立从外部途径吸纳知识的特殊能力。这与强调企业能力内部化积累的资源基础论和核心能力论有很大的不同。动态能力由于其开放性而显现出灵活性，从而减少了能力中的刚性之不足。

　　动态能力具有复杂性和难以复制性。在动态环境下的动态能力具有复杂性，因为动态能力建立在企业的流程基础上的，而其流程具有复杂性。同时，企业流程的紧密联系性导致组织能力系统在不同层次都表现出一致性，如果改变企业内某些部分流程，就必然会引起其它部分流程的相应改变，在这种情况下，动态能力的复制就变得非常困难了。

　　企业动态能力存在于企业的组织和管理过程中，其形成是由企业的资产地位和发展路径决定的。Teece 等人（1997）认为企业内外部能力包括组织技能、资源和能力，动态能力置于其管理和组织过程之中，并且构建了动态能力的过程、位置和路径分析框架。动态能力理论是一个正在发展中的理论前沿，当前的重点集中于上述的分析框架之上的。

　　动态能力的形成主要是由组织设计和人力资源管理这两个因素决定的。这是因为：一方面企业通过组织设计，建立有中层经理领导的组织，可以促进企业业务多样化的动态能力；另一方面可以通过加强人力资源管理来促进动态能力的形成，并强调人力资源管理从几个方面着手：选人要重视知识的宽度和深度；职位描述概念要详细具体；以培训来扩展员工现有知识的宽度和深度；以及激励成功，宽容失败。

　　知识形成的动态过程也是动态能力的演变过程。为了回答成功企业是如何发展出优越的资源和知识，而企业又如何建构动态能力长期保持这种优越性的问题，把产品作为能力观的框架中的一个变量，其产品发展由企业的知识系统和学习系统支撑的，并增强企业的知识和学习能力。同时从企业知识对动态能力的作用角度看，企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程。 　　

　　动态能力的获得意味着企业拥有新的有关资源使用知识、新的组合资源的方式，也就是说，企业可以激发潜在于企业原有资源中的服务，企业可以获得外部企业拥有的资源服务，企业将获得新的资源协调整合配置的方式。下面我们提出一个企业获取动态能力的分析框架（见图1：企业获取动态能力与市场机会）。

　　图1显示，企业在成长中开始形成或拥有一系列的资源与能力，而这些资源与能力（如组织资本与技术能力）是在特定的市场机会开发中形成的。在市场变化的情况下，它们的价值是有限的，因此，需要企业对这些资源和能力进行更新，以形成新的动态能力，只有这样才能开发利用新的市场机会，推动企业成长。我们认为，获得动态能力可以从企业的内部与外部两个方面去思考。在内部，可以实行资源重组与学习；在外部，可以通过企业网络学习、整合资源来获得新的资源和能力。

　　动态能力为企业适应动态环境变化的需要，以组织和管理过程、特定资产和发展路径这三个关键要素来形成企业动态能力的机理。下面对组织和管理过程、位置和发展路径三个关键要素进行全面阐述。

　　企业持续竞争优势如何有赖于企业组织和管理过程的状况，我们可以从该过程的三个主要作用来加以认识：协调和整合的作用。管理层在企业内组织营运的方式是导致企业在各个领域出现胜任差异的基本原因，而胜任能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的，当一个企业的组织过程具有高度一致性和独特性时，便难以复制。学习的作用。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，它还能帮助企业发现新的机会。组织学习包括学习个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。由集体学习所产生的组织知识在于新的活动范式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中。重构和转变的作用。在迅速变化的环境中，不断发觉重构企业资产结构。这要求企业对市场和技术有一定的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，标杆竞争作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。

　　企业进行怎样的战略及采用什么样的战略内涵，不仅取决于其组织过程，而且还取决于其特定的有形和无形的资产，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、制度资产、市场资产等。从总体上来讲，这些资源的战略意义在于其特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。

　　路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖来实现的。企业能够向何处去，受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它走过的路径所塑造的。换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例制约着它的未来行为。这是因为学习是局部的，是一个不断反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用，企业投资行为就会影响企业学习和能力发展的方向。

　　1、强调改变导向(Change-oriented)的能力

　　2、强调快速创新

　　3、强调实时反应

　　4、强调短期竞争优势

　　5、强调目前资源与能力的重整、组合、获取与调适

　　6、强调网络型组织

　　7、强调本身能力改变的速度与低成本

　　提斯等人从可复制性和可模拟性方面对动态能力的属性进行了研究,认为由于能力包含有隐性知识从而具备内部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动,以及能力形成的历史特殊性等原因,导致能力是难以复制的。除了上述原因会导致能力的难模仿外,还有其他一些因素,例如知识产权保护、商业秘密、商标和企业风格等方面的限制,也会阻碍竞争对手的模仿。在此基础上,他们提出企业的动态能力(即基于当前的资源位置和历 史路径所形成的特有的基于流程的能力) 是企业竞争优势的来源。

　　但是,也有一些学者对此持相反的意见,认为动态能力本身并不是企业竞争优势的来源,而是动态能力所配置和调整的资源结构,才成为竞争优势的来源。例如,艾森哈特和马丁认为,尽管动态能力在很多细节方面具有特异性,但是从一些关键性的特征来分析,企业之间的动态能力具有很大的一致性或者类似性。尽管不同企业培育某一动态能力的起点和路径不同,但是,对于某一项动态能力,存在一个行业的最佳标准,因此最终不同的企业都将趋于类似水准的动态能力,从而使得该项动态能力不再成为企业持续竞争优势的来源。与此一脉相承,惠勒认为动态能力是可模仿的,可以通过多种学习途径发展而成。在不同的企业乃至不同产业之间具有共同点,因此,动态能力本身不是长期竞争优势的来源。随着各类市场机会的出现、碰撞、演化和消失,动态能力成为一种获取熊彼特租金的手段,可以为企业带来短期的竞争优势。丹尼尔和威尔逊以及纽伯特等学者通过实证研究也发现,不同企业的动态能力确实存在共性。

　　温特则从一个新的角度探讨了动态能力与企业竞争优势的关系,他认为企业应对内外变革,存在一种动态能力的替代机制,他将其命名为“应急型问题处理”模式(ad hoc problem solving) ,两者之间在成本结构上具有较为明显的差异,因此,动态能力能否为企业带来竞争优势还得看其投资成本与所得收益的权衡。佐特通过计算机仿真模型研究发现,企业进行变革搜索的方向对绩效差异具有重要影响,企业之间的微小差异可能导致巨大的绩效差异。影响动态能力的主要因素既然动态能力对于企业绩效和竞争优势的影响如此重要,那么动态能力又受哪些因素的影响和制约呢? 很多学者对这一问题充满了探索兴趣。纵观当前主要研究文献,对动态能力的影响因素研究可以大致分为4 种类型,分述如下。

　　(1) 基于资源基础的研究。金(A. King) 和塔奇(C.L. Tucci) 的研究发现,企业原有的经验积累对于其顺利进入新的利基市场具有积极作用。伍滕(L. P. Wooten) 和克雷恩( P. Crane) 认为人力资本会对动态能力产生重要影响, 而布莱勒(M.Blyler) 和科夫(R. W. Coff) 则认为社会资本是动态能力的核心。阿德内尔(R. Adner) 和赫法特(C. E. Helfat) 综合考察了各类资源要素,认为动态能力会受到人力资源、社会资本和管理层认知三个潜在因素的影响。这三类因素单独或者共同起作用,决定了企业战略性和操作性管理决策,并进而对动态能力产生重要影响。

　　(2) 基于组织手段的研究。林多瓦等人发现高层团队及其关于组织演化的信念对于动态能力的形成和企业形态持续演化具有重要作用,动态能力依赖于新兴事件的学习过程以及在组织形式演化过程中的一些基本规则,同时也取决于高层管理团队的支持。因此,他们认为企业要培育动态能力,其组织形式必须是分权化和有机的。其他学者如罗森布鲁姆等人也都根据不同公司的实践总结了管理高层决策等组织因素对于动态能力的影响。

　　(3) 基于技术手段的研究。卡尔松研究了信息通信技术( ICT) 和知识管理系统(KMS) 在企业间社会网络的建立、使用和维护中的作用,从而论述了信息通信技术和知识管理系统对于企业的吸收能力(一种类型的动态能力) 的积极作用。

　　(4) 以上若干方面的组合研究。梅切尔(J. T.Macher) 和莫厄里(D. C. Mowery) 从学习的三个角度(经验积累、知识表述、知识编码) 研究了企业的R&D组织管理流程以及信息技术的应用对于提升企业的流程创新绩效的作用,结果发现:研发团队构成的多样性、研发人员与生产人员交流的密集度和信息技术分布的广泛性都有利于提升组织学习和解决问题的成效。G. L.亚当斯(G. L. Adams)和拉蒙特(B. T.Lamont) 将组织的资源分为基于组织学习的资源和基于资本的资源,强调了组织学习能力对于企业动态能力(尤其是创新能力) 的影响,同时也探讨了知识管理系统在促进企业重新配置资源方面的作用。

　　4种战略管理理论核心逻辑比较表

　　1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新的机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出相应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

　　2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

　　3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

　　4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。

　　5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

　　从上分析，可知这种理论的主要缺点有：

　　(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。

　　(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。

　　(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。