超级竞争

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超级竞争（Hyper-competition）、超强竞争理论（Hyper competition)

　　美国管理大师理查德·戴维尼(Richard D'Avani)在1994年研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出“超级竞争”观点。

　　戴维尼的“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。

　　他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判，从而使公司能够在较长时期内保持竞争优势。这一连串短暂的行动就是在“造势”。

　　超级竞争是一种动态竞争，这种竞争以高强度和高速度的竞争为特点，其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业一个超级优势都是相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

　　因此竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。这种竞争战略充分体现了以顾客为本的战略思想，是一种由外而内的战略思维方向，考虑的是顾客需求是什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以满足这种要求。

　　达维尼的超强竞争理论则拓展了核心竞争力理论,强调竞争创新性的持续性而非一次性的突破。

　　Often a characteristic of new markets and industries, hypercompetition occurs when technologies or offerings are so new that standards and rules are in flux, resulting in competitive advantages that cannot be sustained. In response, companies must constantly compete in price or quality, or innovate in supply chain management, new value creation, or have enough financial capital to outlast other competitors.

　　This phenomenon is described in Richard D'Aveni’s book of the same name.

　　其主要观点如下：

　　第一，企业企图构建其坚实的和持久的竞争地位，必须持续地改变和破坏其竞争优势。传统的竞争条件下，企业的竞争优势是长期的概念。但在超级竞争的环境中，企业必须拥有一系列的短期竞争优势，并不断地破坏它们，只有这样，企业才能不被其竞争对手模仿，并保持其市场中的优势地位。

　　第二，只有在其他竞争者认为进入壁垒始终有效的情况下，进入壁垒才能发挥作用，否则，其他的竞争者将轻而易举地进入市场展开竞争。

　　第三，为防止竞争对手的模仿，企业成功的方法是“非理性”和无法预测的。这并不意味着企业必须毫无根据地改变其战略，也不意味着企业实施的战略能被其对手预测。

　　第四，传统的战略计划无效。战略必须建立在创造和破坏竞争优势的基础上，超强竞争意味着是在不断变化的环境中预测竞争对手战略的竞赛，其结果必然是企业创造一系列短期竞争优势，是一种真正的动态竞争结构。

　　第五，在企业生命周期中，竞争日益困难，难以找到一条成功的道路。企业必须在快速和无法预测的环境中提高其竞争能力。理查德．戴温尼将其研究重点从结果研究(竞争优势的获得)转到了过程研究(企业成功的战略发展)，企业的目标不是创造特殊的能力以获得竞争优势，而是实现新的和不同的竞争优势的能力。

　　为回应理查德·戴维尼(Richard D’Avani 1994) 提出的“超级竞争”(Hyper-competition)观点，波特曾在《哈佛商业评论》1996年11-12月刊发表了《什么是战略?》一文，该文被商业界誉为“管理史上的经典之作”。“超级竞争”观点认为，持续优势是不存在的，只有打破现状才能获得一系列短暂优势，因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。

　　波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多只是暂时性的而已。”

　　波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。

　　在这篇文章中，波特指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，问题在于人们未能分清两者的区别，常常以管理工具取代战略，导致竞争力和利润不彰;真正的战略，不是运营效益，而是以独特的定位为核心，并对运营活动进行取舍，从而建立起战略配称将模仿者阻挡在外。因为竞争对手要复制一套环环相扣的系统绝非小菜一碟。

　　对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家杰克·特劳特和阿尔·里斯多年来倡导的观点。”“波特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。”

　　超级竞争的特点是竞争不断升级，其表现形式为：产品迅速更新换代；设计和产品生命周期变短；以价格和适销对路为基础的竞争十分激烈；公司尝试各种满足顾客需要的新方法。

　　在超强竞争世界中，谁最大胆、最迅速地打破旧秩序，谁就能获胜。一个充满此类竞争者的世界造成了这样的结果：长远的计划和设想变得更加困难。用迅速大胆的行动打乱竞争对手的心态成为获取市场份额并提高利润总额的唯一途径。对手越茫然不知所措，超强竞争者就越有时间在对手明白过来或作出反应之前赚钱。超强竞争公司只能在对手仍旧惊愕莫名或陷于瘫痪的那段时间里保持其优势。当对手作出反应时，超强竞争者现有的优势可能就会不复存在。因此，面向顾客、独一无二或区别对待这些优点已不足以令商家取胜，因为其他竞争者会模仿它们。