营运资金
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营运资金（Working Capital），也称营运资本
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营运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。
如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债融资；如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。会计上不强调流动资产与流动负债的关系，而只是用它们的差额来反映一个企业的偿债能力。在这种情况下，不利于财务人员对营运资金的管理和认识；从财务角度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要注意流动资产与流动负债这两个方面的问题。
流动资产是指可以在一年内的正常营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、证券投资、应收票据、应收账款、预付费用、存货和其它可以迅速变现的流动性资产。
流动负债是指需要在一年内的正常营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。
营运资金公式就是：
营运资金 ＝ 流动资产 － 流动负债
- ＝（所有者权益+长期负债）- 非流动资产
营运资金可以用来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。
一家企业的营运资金到底多少才算足够，才称得上具备良好的偿债能力，是决策的关键。偿债能力的数值若是换成比例或比值进行比较，可能会出现较具意义的结论。
为了有效地管理企业的营运资金，必须研究营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。营运资金一般具有以下特点：
1 周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。
2 非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。
3 数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。
4 来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题，换句话说，就是下面两个问题：
第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。
第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。
可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。
加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。
许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理造成管理效率低下。例如对赊销的现金流动情况及信用状况缺乏控制，未能及时催收货款，容易出现货款被拖欠从而造成的账面利润高于实际资金的现象。对此，财务部门应加强对赊销和预购业务的控制，制定相应的应收账款、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用效率。
会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，这样才能够提高利润，增加企业价值。
- 提高效率
财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金的各种信息，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些预算可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率，而且，销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。
- 完善制度
明确内部管理责任制很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，销售人员应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要承担收回应收账款的责任，那么，他就会谨慎对待每一项应收账款。
建立客户信用档案企业应在财务部门中设置风险控制员，通过风险控制员对供应商、客户的信用情况进行深入调查和建档，并进行信用等级设置，对处于不同等级的客户实行不同的信用政策，减少购货和赊销风险。风险管理员对客户可从以下方面进行信用等级评定：考察企业的注册资本；偿还账款的信用情况；有没拖欠税款而被罚款的记录；有没有拖欠供货企业货款的情况；其他企业的综合评价。风险管理员根据考察结果向总经理汇报情况，再由风险管理员、财务部门经理、销售部门经理、总经理讨论后确定给予各供应商及客户的货款信用数量。如果提供超过核定的信用数量时，销售人员必须取得财务经理、风险管理员及总经理的特别批准。如果无法取得批准，销售人员只能降低信用规模或者放弃此项业务，这样就能控制销售中出现的大量坏账现象，减少风险。
严格控制信用期应规定应收账款的收款时间，并将这些信用条款写进合同，以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内收回应收账款，企业可依据合同，对拖欠货款企业采取法律措施，以及时收回货款。
通过信用折扣鼓励欠款企业在规定时间内偿还账款很多企业之所以不能及时归还欠款是因为他们及时归还得不到什么好处，拖欠也不会有什么影响。这种状况导致企业应收账款回收效率低下。为了改善这种局面，企业可以采取相应的鼓励措施，对积极回款的企业给予一定的信用折扣。
实施审批制度对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置三级审批制度。由销售经理、财务经理和风险管理员、总经理三级审核。销售部门如采用赊销方式时，应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量，可行时再交总经理审核。这样可以提高决策的效率，降低企业经营的风险。
加强补救措施一旦发生货款拖欠现象，财务部门应要求销售人员加紧催收货款，同时风险管理员要降低该企业的信用等级；拖欠严重的，销售部门应责令销售人员与该企业取消购销业务。
建立企业内部控制制度主要包括存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度。对违反控制制度的，要给予相关责任人以惩罚。
严格控制开支，对各种开支采用计划成本核算对各种容易产生浪费的开支要采取严格的控制措施。例如，很多企业业务招待费在管理费用中占据很大比例，导致部分招待费在计征所得税时无法全额税前扣除。对此，企业应该要求销售人员控制招待费支出，并由财务部门按月销售收入核定适当的招待费标准。
总之，营运资金管理在企业销售及采购业务中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。营运资金管理应是对销售工作的控制而不是限制，它的宗旨是促进销售部门减少销售风险，提高利润水平。所以，企业领导人应重视企业的资金营运管理工作。
案例一：苏宁电器营运资金管理案例分析[1]
苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。2000年苏宁在全国率先拓展信息家电，2002年1月建立四大作业终端体系“1+3模式”，即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心，要求每进入一个城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达9 316万元。目前，苏宁电器已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业销售连锁企业。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。本文将在分析苏宁电器营运资金管理绩效的基础上，阐释苏宁电器渠道建设对其营运资金管理绩效的影响，以期为其他企业的营运资金管理提供借鉴。
1、基于要素的营运资金管理绩效分析
利用传统的营运资金周转期指标考察苏宁电器的营运资金管理绩效，可以发现从2004～2009年，苏宁电器的营运资金周转期从-1天变到-56天，营运资金管理水平有很大提高。苏宁电器的营运资金周转绩效的提升并不是存货周转和应收账款周转加快的结果，2004～2009年，苏宁电器的存货周转期和应收账款周转期都没有发生显著变化。其营运资金管理绩效的提升主要是应付账款周转期延长的结果。
但基于要素的营运资金周转期没有考虑预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目，也没有将营运资金的各组成部分与其参与的具体周转过程相联系，缺乏与渠道管理等业务管理的联系，因此，上述分析难以清晰地揭示苏宁电器近年来渠道建设对营运资金管理绩效的影响。
2、基于渠道的营运资金管理绩效分析
运用基于渠道管理的营运资金绩效评价体系计算苏宁电器2004～2009年采购渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期。
(1)采购渠道营运资金管理分析
苏宁电器采购渠道营运资金周转期2004年为-14天，2009年为-85天，呈现逐年下降的趋势。2004～2009年苏宁电器在采购渠道营运资金中，应付账款和应付票据所占的比例最大，分别为70.6%，78.0%，82.8%，90.5%，90.8%，66.7%。2004～2009年苏宁电器应付款项、应付票据的规模一直居高不下，并且呈上升趋势，2009年应付账款较2008年上升51.1%，应付票据上升97.27%。这主要是因为近些年来我国家电行业供应链的重心开始由制造商向零售商转移，强势的零售商正取得越来越多的话语权。
大量研究表明，国外零售商通行的是“吃差价”的盈利模式，而国内大型家电专业零售商则采用“吃供应商”的盈利模式，对制造商具有很强的制衡能力（童彦成，2007）。苏宁电器作为家电零售行业的巨头，其对消费者购买行为的影响力或控制力远远超过制造商，这一点为其奠定了在供应链链条上的核心、强势地位。不难看出，苏宁电器从2004～2009年对供应商的资金占用有增无减，但对供应商资金占用的形式却发生了变化，2004年、2005年苏宁电器占用供应商的资金主要来自于应付账款，占比分别达到56.3%和57.3%，而2006～2009年，苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据，占比分别为56.5 %、57.8%、56.9%和67.6%。
(2)营销渠道营运资金管理分析
苏宁电器2004～2009年营销渠道营运资金周转期从2004年的20天变为2009年的32天，其间的增减变动幅度不大，特别是2007年以来，基本处于稳定状态。
在营销渠道的营运资金构成中，成品存货占有较大比重，各年均在80%以上，其占营业收入的比重也较高。2004～2009年，苏宁电器成品存货占营业收入的比重分别为 8.40%、13.2%、13.0%、11.3%、9.80%、10.8%。大量的成品存货的存在导致苏宁电器2004～2009年营销渠道周转期一直居高不下，这在一定程度上体现出苏宁电器营销渠道的营运资金管理尚有较大的改进空间。
据调查，2005 年年底苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地，采用了现代化的设施设备及WMS 库存管理系统对进出货物进行自动管理，并且在2006年建立SAP/ERP 系统,以财务部门为中心，统一了内部信息平台。虽然苏宁电器2007年开始建设第三代物流基地，但针对的只是苏宁电器自身，并没有解决与供应商之间的信息共享，缺乏和供应商的密切合作，导致供应链上仍然存在牛鞭效应、供应链效率低下等问题。而VMI库存管理模式将在一定程度上解决这一问题：供应商根据苏宁电器每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存，替苏宁电器下订单或连续补货。通过苏宁电器发送的销售信息，供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致，这样就大大提高了供应商的需求预测水平，从而及时满足客户的需求, 降低牛鞭效应的影响和存货过期的风险，提高整个供应链的服务水平。
好