绩效管理伦理

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　　绩效管理伦理就是员工和组织在绩效管理的过程中，按照社会分工所确定的角色忠实履行自身社会职责行为和过程中展现的一种道德意识、道德规范和道德行为的总和。^[1]

　　1.从员工个体或从个体道德的角度来看，它是个体在绩效管理过程中的道德认知、道德情感、道德信念、道德意识、道德行为的统一；

　　2.从整体组织的角度或从社会道德的角度来看，它是组织成员在组织伦理文化和社会价值的指引下践履职责的伦理事实、伦理行为和过程的统一，是员工自身价值的实现过程，

　　3.从组织伦理建设的角度来看，也可以将其看成是组织伦理文化的创造和传播过程，是组织伦理战略的实施和组织价值观念在组织内部的运行和传播。

　　总的说来，绩效管理伦理的本质内涵主要表现为以下三个方面：

　　第一，绩效管理伦理是经济伦理学的分支研究，是从经济伦理学的视角审视和分析绩效管理的反思的产物，是对绩效管理应当具备的伦理目标、规范和应遵守的伦理准则的理论概括。绩效管理伦理的产生是与当今时代的经济发展和管理发展的潮流趋势相一致的，它的产生本身就是人力资源管理理论与实践不断创新和发展的产物。

　　作为人力资源管理的核心内容一一绩效管理经历了由最初萌芽到不断发展成熟的理论自我完善的过程。在绩效管理的最初实践阶段，管理者由于把绩效仅仅理解为狭义的经济绩效，把绩效管理简单地理解为绩效考评，将绩效行为等同于任务绩效行为，不能正确地评估员工的环境绩效或非职能绩效行为的贡献，没有从根本上调动员工提高工作绩效的积极性和主动性。在通过对绩效有效性范围的分析之后，这些问题得到了一定程度的解决。管理学者贝特曼、奥根等人发现，个人绩效并不是仅仅由个人的贡献所产生的，在一个高度协作的工作环境，人们对工作环境和人际关系的评价和感受往往能影响员工的绩效产出，当人们对工作环境和人际关系的满意度越大时，他们的绩效水平越高，’且除了完成自身应当完成的职务绩效外，还愿意承担一些职务之外的同事或别人的额外工作。这种超越自身经济利益考量的伦理行为，往往使一个组织能成为绩效优秀的组织，并因此而具备成为卓越企业的潜能。

　　同时在与以人为本的管理理念相结合的过程中，管理者们发现绩效管理不再仅仅是考评员工绩效的奖惩工具，它帮助管理者开发员工职业潜能，使员工获得职业成就感和道德满足感，成为激励员工提高绩效水平的重要途径。而且绩效管理伦理的产生使得绩效管理的全过程都受到企业伦理的约束和规范，避免了组织管理的道德风险，进一步发挥了企业伦理的激励、引导功能，使组织在诚信、公正等伦理原则的价值引导和道义激励下能更好的履行组织目标，成为企业社会责任的优秀承担者和推行者。

　　第二，绩效管理伦理是现代化管理的以人为本管理原则的理论升华和集中体现，是引导绩效管理从应然转化到实然的价值动因，是企业组织绩效提高和企业形象塑造的内在动力源泉。

　　企业作为经营特定目标的管理组织，其运作大多有自身的价值观，价值观又可以分为个人价值观和组织价值观，这两者是又相互联系的。理查德．威廉姆斯认为从组织价值观的角度来看，“价值观仅仅是指组织的一种特性，其真正的含义是：使所有雇员都能够遵守由组织领导者制订的一整套特定的价值观。这种个人价值与组织价值观的和谐一致，被坎贝尔和尤恩称为使命意识的创建。也就是说，它是雇员对组织使命作出的个人贡献。"这种所谓的“使命意识的创建”过程，其实就是组织价值观被组织成员遵守和践行的过程，而组织价值观的核心是企业伦理，推行企业价值观就是企业的伦理标准和伦理准则被组织成员遵循和践履。企业伦理是每个雇员都必须遵守的由组织领导者制订的一整套指导一个人在不同环境下采取应当或合理行动的伦理规范和行为准则。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，是提高员工绩效和组织绩效的有效系统，绩效管理的重点对象是人，要确保以人为本的管理理念的推行，就必须确保绩效管理过程能真正体现人本理念，从员工的根本利益和长远利益出发，做到尊重人才、信任人才、重视人才，而绩效管理伦理就是人本原则的理论升华，是人本管理原则在绩效管理过程中的集中体现和理论概括，是管理者在绩效管理的过程中应当遵循的基本的伦理规范，而要想使绩效管理的价值目标能顺利实现，使员工的工作绩效提高，使组织成为卓越的组织，就必须充分重视伦理的价值动因作用，通过伦理道德这一强大的价值杠杆翘动企业的内部激励机制。

　　绩效管理伦理的内在本质还在于其对狭隘经济绩效的超越性，正是绩效管理伦理的这种超越性，使得管理者能在绩效管理过程中摆脱满足性预算或财务性目标的短期需求，而是把追求更有价值的企业价值和企业战略目标作为行动的指南，在企业内部不断发掘员工的潜能，提高组织的整体绩效，在企业外部不断追求企业行为的外部良性效应，塑造企业的伦理形象，将企业的经济绩效和伦理绩效结合起来，推动企业成为义利共生的卓越组织，实现作为企业公民应当承载的功利计算与道义推行这两大行动使命。

　　第三，绩效管理伦理是实现管理目标与管理手段、管理动机与管理效果有机统一的有效途径，是企业实现价值目标和组织战略的重要形式。

　　管理目标与管理手段是互相为用的，特定管理目标的实现需要依赖一定的管理手段，但在实现管理总目标的过程中，特定的管理手段有时又成为管理者追求的目标。日本管理学家涩泽荣一就曾在其著名的著作《论语与算盘》一书中说道：“算盘要靠<论语>来拨动；同时<论语>也要靠算盘才能从事真正地致富活动。”这揭示了绩效管理和伦理之间的内在关联，只有合乎伦理的合理运算、筹划和管理，才能实现管理的目标。绩效管理伦理相对于整个组织的管理任务和价值目标的实现来说是一种有效的管理手段，通过改变管理过程中的不道德行为和现象，使管理者改进对人力资源的考评和开发，使员工在价值指引和伦理激励下自觉提升绩效水平，使产品和服务拥有更好的质量和附加价值，使组织变得更加卓越，这些都是因为绩效管理伦理在其中起到的工具性的作用。但是在具体的绩效管理的过程中，这些伦理标准、原则和规范同时又是管理者和被管理者共同追求的价值目标。管理者与被管理者之间为了能建立互相信任、相互尊重的和谐人际关系，员工和团队为了能满足实现自身价值的成就感和团队荣誉，都将自觉地把公平正义、诚实信用等美德作为自身的目的在追求，惟其如此，才能在一个具有广泛信任度地人际关系机制中实现各自利益地最大化。

　　同时绩效管理伦理也是将管理动机与管理效果有机结合的有效途径。绩效管理通过在伦理原则的指导下通过合理的评估员工的工作表现，制订绩效目标，然后通过将绩效考评的信息反馈给员工促进其改进和提高，很好地将组织目标与员工绩效结合起来，从而实现了将管理动机或目标与管理效果或绩效的有机统一。在这一过程中，绩效管理伦理承载着企业伦理的目标与任务，绩效管理通过分解组织绩效目标和战略任务将企业伦理渗透到员工的绩效任务之中。通过绩效考评，管理者将员工的工作绩效与组织的绩效目标包括伦理目标的实现情况相比较，通过反馈和指导，不断实现企业组织的目标和战略。因此绩效管理伦理的建设是实现企业组织战略的重要环节，组织绩效的提升对组织伦理目标和组织战略的实现有着重大的意义。

　　绩效管理伦理划分为如下类别：

　　从绩效管理伦理的的功能和作用重心来分类，我们可以将绩效管理伦理分为三种：制约型绩效管理伦理、激励型绩效管理伦理、引导型绩效管理伦理。

　　1.制约型绩效管理伦理主要作用于控制型绩效管理过程中，是由管理者根据企业伦理的基本原则规范对员工的绩效行为进行管理，主要的目标是防止员工的不道德行为的发生，如搭便车行为，故意占用公共资源降低他人绩效行为、恶意竞争行为、不守职业道德行为、徇私舞弊公报私仇等不公正行为等等，主要是由直接参与人力资源管理事务的低层管理者来实施。

　　2.激励型绩效管理伦理主要作用于发展型绩效管理的过程中，整个流程构成主要是由人力资源管理部门根据员工的绩效考评结果对其进行伦理指导以帮助员工树立自信心提高工作绩效行为和过程，关注重点是员工和团队，主要目标是帮助员工自我实现，提高员工的工作满意度，提升员工工作绩效，帮助团队成长为优秀团队，建立良好的团队精神和人际关系，为员工和团队的发展提供坚实的价值驱动力，如鼓励团队精神和友爱互助、鼓励良性竞争、鼓励组织性绩效行为、鼓励创新进取意识等等，这些事务主要由人力资源部门的中、低层管理者实施。

　　3.引导型绩效管理伦理主要作用于经营型绩效管理的过程中，主要是由人力资源管理部门和企业决策高层领导根据社会和同行的发展趋势，根据管理发展的规律和对组织未来发展的预测，制订企业的伦理目标和发展战略。关注重点是组织发展，主要目标是为规避企业发展过程中可能出现的道德风险，为提升企业的核心竞争力、加快企业发展速度、处理道德信用危机和塑造企业形象制订长期的战略和应对的伦理策略。

　　这三种绩效管理伦理的区别见下表：

　　首先，绩效管理伦理的道义性与功利性的统一。绩效管理能实现公平与效率的统一，更好的实现企业作为赢利组织和伦理实体的双重功能。由于绩效的内涵不再是狭义意义上的经济绩效，绩效在人本主义的企业伦理背景下具备了伦理的色彩，特别是当把绩效行为区分为职能绩效行为和非职能绩效行为时，我们发现在一个人际关系和谐、组织内部注重伦理建设的组织或团队，员工更乐于帮助身边的同事完成其职务绩效之外的工作，尽管这些绩效行为由可能不会被管理者视为有效的绩效行为。在这里，绩效管理伦理帮助员工超越了自身经济绩效的考量，而是把协作和互助看成比功利更有价值的东西。在这种意义上，绩效管理伦理这种特殊的“义”产生了最大化的利益，对于其自身的成就感和满意度的提高，对于团队效率的增强，对于组织绩效的发展都达到了最优，因此，伦理的善与功利的优有机的结合起来了，功利与道义有机的统一起来了，绩效管理伦理的功利性与道义性的结合在这一过程中得到了完美的体现。

　　其次，绩效管理伦理的评价性与激励性的统一。以评价促进改进，以改进作为评价的目的，激励组织成员自觉按照组织的要求提高和锻炼。绩效管理之所以不同于绩效考评，就在于绩效管理不仅对员工和组织的绩效进行考评，而且以考评结果为基础，鼓励和帮助员工根据反馈信息改进自身的工作绩效，发展员工的职业潜能，培养员工的职业素质，使其能更好的实现组织绩效目标。绩效管理伦理作为指导绩效管理活动开展的行动指南，在评价中通过员工内部舆论引导员工改进绩效水平，以使命感和责任意识引导员工为创造更高的绩效而不断努力，从这个意义上讲，绩效管理伦理是员工创造最佳绩效的内在价值驱动力，在评价与激励的伦理情境中，绩效管理伦理引导了组织内部健康的竞争秩序。

　　再次，绩效管理伦理的目的性与手段性的统一。绩效管理作为现代管理的有效手段，其价值目标在于促进企业、团队、个人的完善和全面发展，绩效管理能将两者有机结合。绩效管理伦理的最高目标是实现组织、团队与个人的和谐发展，最终使员工自我实现。而这一价值目标的实现离不开各种具体管理目标的实现，特别是作为基础的经济绩效。要实现绩效管理伦理的价值目标就必须注重对员工的绩效行为的管理，防止企业内部员工的搭便车偷懒行为，注重对员工诚信品质和责任意识等道德素质的培养，但同时又要避免“没有人情味的效率”，要注意考虑到在运用管理手段中的“一切重要的价值因素"，防止手段掩盖了目的，危害到目的的价值实现。把手段性的伦理策略与绩效管理伦理的目的的价值引导方向统合起来，将会使员工能更好地自我实现，使团队更加优秀，组织更加卓越。

　　最后，绩效管理伦理的即时性与持续性的统一。绩效管理伦理目标有短期绩效管理伦理目标和长期绩效管理伦理目标，要兼顾企业的眼前利益和长远利益，将近期目标与长远目标结合起来。所谓绩效管理伦理的即时性就是指绩效管理过程中处理日常管理事务时遵循的伦理原则和行为规范，在绩效管理过程中是守成的规范；而要实现组织的持续、健康的发展，则必须依赖企业组织的发展战略和长远目标规划，而在制订发展战略和长远规划时遵循的伦理准则和规范表现出创新开拓的本质，这就是绩效管理中的“进攻”的伦理规范。绩效管理既有控制型的，也有经营型和发展型的，绩效管理不能仅仅局限于对财务性、日常性事务所等短期机绩效目标，而应在员工潜能开发与组织发展战略等方面投入更多精力。绩效管理伦理能引导管理者兼顾短期目标与长远目标，在绩效管理事务的攻守两端都表现卓越。

　　(1)微观层面的绩效管理伦理目标就是提高员工的工作绩效，帮助员工成长，使其为企业和社会创造最大的财富和贡献最大的力量，因此也可以称之为员工绩效管理伦理目标。

　　员工绩效管理伦理目标的设定可以帮助组织克服这种潜在的不一致性，避免组织内部出现员工离．心离德的利己主义和个人功利主义风潮。员工绩效管理伦理目标的设定帮助管理者选择更广泛的更全面的绩效评价标准评估员工绩效行为，制约员工在绩效表现时的不道德行为，鼓励员工的诚信、忠诚和互助行为，并将帮助员工改进职业素质和道德素养作为绩效管理的考核目标，鼓励良性竞争，推行以创造力、责任心和忠诚度等核心标准为考评内容实施奖惩绩效评估制度。这些实现员工绩效管理伦理目标的具体措施都将围绕以人为本的管理原则展开，服务于帮助员工自我实现这一总的伦理目标，最大限度的开发和培养员工的职业潜能，发掘他们的能力和素质，使其在实现自我价值的过程中将自我利益与团队、组织利益结合起来，将小我目标与大我目标结合起来，实现个人、团队与组织利益价值的最大化。

　　(2)中观层面的绩效管理伦理目标就是提高工作团队的工作绩效和合作效率，促使团队发挥最优化的整体效率，成为推进企业业绩的强大力量，成为团队成员成长的良好平台，因此也可以称之为团队绩效管理伦理目标。

　　团队绩效管理伦理目标就是提高团队的人际关系和谐度和协作水平，打造一支具备高度集体荣誉感和团队精神的优秀团队。为打造一支优秀团队，必须高度关注团队及其成员的伦理精神和道德素质的培育，增进团队成员之间的互相信任，确保团队内部团结和保持人与人之间的良性竞争关系，加强管理者与员工之间对绩效契约的沟通，明确绩效要求和对员工的素质要求，把推进团队工作绩效改进作为每个员工的义务和对企业的价值贡献的考核标准之一，充分调动一切伦理价值因素来改进团队的工作效率和精神面貌。团队绩效管理伦理目标的设定有利于衔接员工绩效和组织目标之间的一致性。

　　(3)宏观层面的绩效管理伦理目标就是提高整个企业的工作效率和效益水平，使企业成为创造社会财富、实现员工全面发展的社会组织，最大程度的增进社会福利，因此也可以称之为企业或组织绩效管理伦理目标。

　　组织绩效管理管理伦理目标之所以不同于前面两种目标，就在于其是由企业组织的决策高层站在战略发展的高度经过反复权衡制订的关系企业未来生存发展命运的重大价值目标，是企业组织的立身之本。