经营原点十二条
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目录 |
经营十二条是稻盛和夫对自己的经营实践进行深入思考的产物, 也是稻盛先生创建两家世界500强企业的行动纲领。
稻盛先生说,经营成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实十二条, 经营者就会变得判若两人。经营者变,公司的干部就跟着变, 公司的员工再跟着变。这样只要一年,你的公司就会变成一个高收益、快增长的、了不起的优秀企业。
“盛和塾”的塾生企业家中,因切实执行十二条,而在一、二年内迅速成长的企业,比比皆是。
比如，有一位巴西的塾生信奉“经营12条”，忠实地贯彻实行，结果他在巴西被称作“香蕉大王”，经营着一个巨大的香蕉产业。
有人说经营是一门技巧,有人讲经营是一项艺术,这类说法当然都有它一面之理。但从经营十二条看, 经营与经营者的人格、意志、精神力之间的关系更大。与其说经营是技巧,与其说经营是艺术,不如说经营更是一种哲学,于是“经营哲学”这个说法便应运而生。
事业持续成功需要哲学。稻盛先生既是企业家又是哲学家,从经营十二条中,我们可以进一步领略一个具备深刻哲学头脑的大企业家的睿智。
他在长期实践中总结出经营企业的如下十二条准则：
- 第一条：明确事业的目的与意义
- 第二条：设立具体的目标
- 第三条：胸中怀有强烈的愿望
- 第四条：付出不亚于任何人的努力
- 第五条：销售最大化、经费最小化
- 第六条：定价即经营
- 第七条：经营取决于坚强的意志
- 第八条：燃烧的斗魂
- 第九条：临事有勇
- 第十条：不断从事创造性的工作
- 第十一条：以关怀之心、诚实处事
- 第十二条：保持乐观向上的态度
首先的大原则就是：明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里？有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。当时我还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术，开发新品，上市销售”，就是我当时的事业目的。但想不到创业的第三年，就招致青年员工们的反叛。公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨练已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拚搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，但仅过一年他们就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。新公司正缺人，他们已成主力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们固执己见，那也没办法。我不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。”公司创办不足三年，我自己对公司前途仍无确凿把握，对将来的描绘只能是“全身心投入，总会有所成就吧”。为了挽留他们，要做出缺乏自信、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者我绝不只为自己，我竭尽全力把公司办成你们从内心认可的好企业。这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样？我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得受骗了，那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件。不但留下来，而且倍加努力工作。这些人后来陆续都成了京瓷的骨干。
但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。
这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。
经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。
因此京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。
我相信境由心生，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。所以，聚精会神于悬案、难案，日思夜想，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。
对胜利的强烈欲望，会形成潜意识，比如：“销售额要多少”、“利润要多少”……对这样的目标，日以继夜反复思考，这种强烈、持续的愿望，甚至可以进入潜意识。
按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。经营者总很繁忙，不可能24小时只想一件事，但因“销售额要多少”这个目标已进了潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。
某日，我在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我筹划新事业的专门人才。于是我立即起身请教：“对不起，听您刚才的话……”不知不觉就攀谈起来，热络起来，再后，此君便进了本公司，新事业以此为契机启动并一举展开。这类事我经历过多次。
这种场合，原不过隔桌饮酒，萍水相逢。然而，强烈愿望既已浸透潜意识，即使不经意之间，也能将偶然邂逅变作良机，导致事业成功。这是潜意识的功劳。
但进入这种境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然处置，它绝不会进到潜意识。只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。
40年前白手创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的话：“让我们拼命干吧！我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司。不，京都第一的公司！日本第一的公司！”
资金、设备、技术、人才，什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。在别人看来，这简直荒唐至极，连我自己也不免半信半疑。但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导，不知何时起，竟信了！而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现！
每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。
在我27岁时，开始经营企业，成立了“京瓷”公司。当时，我连经营的“经”字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了“京瓷”今天的辉煌。
我常想起我的舅舅。战后他身无一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不过小学毕业，不管是盛夏还是严冬，他每天拉着比自己身体大得多的大板车做买卖，被邻居们嘲笑。他并不知道什么是经营，该怎样做买卖，也不懂会计，但是就是凭借勤奋和辛劳，他的菜铺规模越来越大，直到晚年他的经营一直很顺利。没有学问，没有能耐，但正是这种埋头苦干给他带来了丰硕的成果。舅舅的形象深深刻在了我儿时的心中。
我为什么强调要“拼命工作”呢？
第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。
我看过一个电视节目。在环境严酷、灼热的沙漠里，一年也会下几场雨。有些植物趁着这雨，很快发芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们在沙漠里顽强地生存，尽管生命短暂，为了留下子孙，只要有一点雨水，它们就要开花结果，把种子留在地表，以待来年下雨时再次发芽。
在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。
我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。
第二，只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。
有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要做出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。
跟谈恋爱一样，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。因此，虽然最初面对的是一个不懂的行业、不喜欢的公司，但我当年就是决心努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。
第三，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。
拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。
我并不认为自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同时，我会开动脑筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。为了增加销售，还有没有更好的促销方案呢？为了提高效率，还有没有更好的生产方式呢？这样不断钻研的结果，往往会出现自己都意想不到的进展。京瓷能不断地开发新产品，开拓新市场，就是我们勤于思考、精益求精的结果。
第四，拼命工作可以磨练灵魂。从早到晚辛勤劳作，就没有空闲。古话说：“小人闲居不为善”。人这种动物，一旦有了闲暇，就会动不正经的念头，干不正经的事。但如果忙忙碌碌、专注于工作，就不会有非分之想，没有时间考虑多余的东西了。
禅宗的和尚和修道的修行者们，在刻苦修行的过程中磨练自己的灵魂。将心思集中到一点，抑制杂念狂想，不给它们作祟的空间，通过这样的修行，整理自己的心绪，磨练自己的心志，造就纯粹而优秀的人格。因此说，拼命工作和修行过程一样，能磨练人的灵魂。
25年前，在京瓷规模还不大时，我应大家的要求成立了盛和塾。迄今为止，伴随着京瓷和第二电信电话公司的持续发展，我可以毫不隐瞒地告诉大家，我能传授给你们的最重要的东西不是别的，就是“竭尽全力拼命工作”这一条。
企业经营量入为出，利润随之而来。
京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位会计当时吃了一惊。
从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。
作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。
但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。
而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。
京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。
京瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。
由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。
给产品定价有各种考量。低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。
价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。
要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。
但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？
一般的厂家，以成本加利润来定价格，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”
必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，在满足质量，规格等一切客户要求的前提下，必须千方百汁，彻底降低制造成本。
“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说，“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。定价即经营，定价是经营者的事。
可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。
不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。
许多经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。经营者既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。
还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。自上而下的高目标，需要自下而上的响应。
做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一翻。”这时身旁必须坐着一位善于揣摩上司心理的家伙，让他接话；“社长说得对！干吧！”这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。
经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。”一旦气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。
我认为：一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年、二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。
经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗。脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。
不管说得多么好听，经营毕竟是弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。
所谓斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。没有这种勇气和气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。
这种英勇气概，采自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任感使经营者勇敢而且坚定。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。
为什么需要勇气？首先，对事物进行判断时需要勇气。以纯粹的动机，依据正确的原则去判断事物和经营企业，照理应该不会发生问题。但实际上却会遭遇各种阻力。比如：要购买某块工厂用地，有时不得不与当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。这时，坚持以正确的原则作为判断基准，还是以追求稳妥作为判断基准，则是考验经营者是否真有勇气。
即使受到威肋、中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩、坦然面对、坚持原则，坚决做出对公司有利的判断，这就需要真正的勇气。
经营者如果没有勇气、胆小怕事、临阵退却，立即会失去员工的信任。同时，员工也会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头妥协退让，丧失立场。
得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的话：“我们接着要做的事，是人们认为我们肯定做不成的事。”
事实上，京瓷公司过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数兆日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。
充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不言而喻。
京瓷为什么如此富有独创性？许多日本经营者把原因归结到京瓷的技术开发力上。对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。”
我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的。琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超过今天，天天进步，日积月累，从中才能产生独创性的技术和经营。
“不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新。”如果把这句话作为公司方针，明确地提出来，而且经营者要率先做出榜样。这样经过3～4年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。
不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就定一个现有能力达不到的高目标，并决定在将来某个时点达成它。现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成！有这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。
这里所说的同情心，又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。
但是许多人认为：“同情”、“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会，事实上很难推行。但事实并非如此。
京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。1989年时，AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把京瓷发展成综合性的电子零部件公司，我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。
这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定把当时纽约证券交易所价格交易20美元左右的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。
但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时我们京瓷的美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。但我认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予理解，于是同意了对方的要求。
然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。
通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。
但是，我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。
收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但 AVX的员工们却因为京瓷接连的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。也使得收购后的AVX公司继续成长，不到五年，叉在纽约证交所再次上市。在再上市过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。
10年以前，许多日本公司收购了美国公司，但像京瓷收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。我认为，他们的失败和AVX公司的成功之间最大的差距在于，只考虑自己的利害得失还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”带来了不同的结果。
不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗、向前看的态度，这已成为我的信念。既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来。而且问题越是困难，越是不能失去理想和希望。
为各种经营上的问题所纠缠，却能顶住压力，坚韧不拔，这样的经营者身上似乎透出一种“悲壮感”。因为我谈到了坚强的意志和“斗魂”，有人或许认为经营一定是苦差使，一定充满“悲壮感”。
恰恰相反，正因为经营需要激烈的斗魂和不屈的意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张，有张无弛，长期经营就很难坚持。
一方面是“必须苦干”的决心，另方面是“必将成功”的确信。以乐观态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。
比如：有病时坚信必能康复，于是好好养生。比如：资金周转困难，很伤脑筋，但坚信只要努力，总有办法解决，于是就更加努力去解决。只要努力坚持，事态一定会出现转机。从长时看，乐观向上，积极努力，必会有好报。因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。
我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。同情之心，谦虚之心，感激之心，实事求是之心，抱着这样美好的心，又坚持踏实努力的人，他们必将时来运转，幸运一定会关照他们。
境界真高