服务运营管理

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服务运营管理(Service Operations Management, 简称SOM)

　　服务运营管理是指对服务业企业所提供服务的开发设计的管理, 对服务运营过程及其运营系统的设计、计划、组织和控制。

　　服务业包括与经济发展和工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、物资业、仓储运输业等行业, 包括咨询业、信息业和各类技术服务业等新兴行业, 包括对国民经济发展具有全局性、先导性影响的交通业、邮电通信业、科学研究事业、教育事业和公用事业等行业, 也包括与人民生活关系密切的商业、旅游业、居民服务业、饮食业和文化卫生事业等行业。服务业企业泛指这些行业的众多企业单位, 也包括这些行业的非营利性公用事业单位(为简便起见, 以下统称“服务业企业”)。SOM的内容包括完整服务项目(service package)和服务提供系统( service delivery system)的设计, 服务运营活动的计划、组织与管理, 服务营销与服务运营的集成, 服务提供过程中对质量、成本、时间的控制等。

　　1.运营的基本组织方式不同

　　从运营的基本组织方式上说, 制造业是以产品为中心组织运营, 而服务业是以人为中心组织运营。制造业企业通常是根据市场需求预测或订单制定生产计划, 在此基础上采购所需物料, 安排所需设备和人员, 然后开始生产。在生产过程中, 由于设备故障、人员缺勤、产品质量问题等引起的延误, 都可以通过预先设定一定量的库存和富余产量来调节。

　　因此, 制造业企业的运营管理是以产品为中心展开的, 主要控制对象是生产进度、产品质量和生产成本。而在服务业, 运营过程往往是人对人的, 需求有很大的不确定性, 难以预先制定周密的计划; 在服务过程中, 即使是预先规范好的服务程序, 仍然会由于服务人员的随机性和顾客的随机性而产生不同的结果。因此, 运营活动的组织主要是以人为中心来考虑的。

　　2.产品和运营系统的设计方式不同

　　在制造业企业, 产品和生产系统可分别设计; 而在服务业, 服务和服务提供系统必需同时设计。因为对于制造业来说, 同一种产品可采用不同的生产系统来制造, 例如, 采用自动化程度截然不同的设备。这二者的设计是可以分别进行的。而在服务业, 服务提供系统是服务本身的一个组成部分(即服务的“环境”要素) , 不同的服务提供系统会形成不同的服务特色, 即不同的服务产品, 因此这二者的设计是不可分离的。

　　3.库存在调节供需矛盾中的作用不同

　　制造业企业可以用库存来调节供需矛盾, 而服务业企业往往无法用库存来调节供需矛盾。市场需求往往是波动的, 而企业的生产能力通常是一定的。制造业企业对应这种需求波动的方法主要是利用库存, 预先把产品制造出来, 以满足高峰时的需求或无法预期的需求。因此, 可以充分利用一定的生产能力。而对于很多服务企业来说, 却无法预先把服务“生产”出来供应给其后的顾客。例如, 航空公司某航班的空座位无法存起来出售给第二天的顾客, 饭店的空余房间也无法放在架子上等第二天再卖。因此, 对于服务业企业来说, 其所拥有的服务能力只能在需求发生的同时加以利用, 因此服务能力的规划具有很大的特殊性。

　　4.顾客在运营过程中的作用不同

　　制造业企业的生产系统是封闭式的, 顾客在生产过程中不起作用, 而服务业企业的运营系统是非封闭式的, 顾客在服务过程中会起一定作用。在有形产品的生产过程中, 顾客通常不介入, 不会对产品的生产过程产生任何影响。而在服务业企业中,“顾客就在你的工厂中”。由于顾客参与其中, 顾客有可能起两种作用: 积极作用或消极作用。在前者的情况下, 企业有可能利用这种积极作用提高服务效率、提高服务设施的利用率; 在后者的情况下, 必须采取一定的措施防止这种干扰。因此, 服务运营管理的任务之一, 是尽量使顾客的参与能够对服务质量的提高、效率的提高等起到正面作用。

　　5.不同职能之间的界限划分不同

　　在制造业企业,“生产运营”、“销售”和“人力资源管理”三种职能的划分明显, 而在服务业, 这样的职能划分是模糊的。对于制造业企业来说, 产品生产与产品销售是发生在不同时间段、不同地点的活动, 很多产品需要经过一个复杂的流通渠道才能到达顾客手中,因此这两种职能划分明显, 分别由不同人员、不同职能部门来担当。此外, 由于制造业企业的生产运营管理是以产品为中心, 加工制造过程和产品质量用严格的技术规范来控制,人的行为因素对生产结果没有太大的影响。而对于服务业来说, 由于是人对人的运营, 人的行为因素, 例如人的态度和技能对服务结果很关键, 而且由于服务生产与服务销售同时发生, 因此很难清楚地区分生产与销售职能。所以, 必须树立三者集成的观念, 用一种集成的方法来进行管理。关于这一点, 下面还会进一步论述。

　　6.需求的地点相关特性不同

　　由于服务中生产与消费同时发生, 所以对大多数服务类型来说, 提供者与顾客必须处在同一地点, 不是顾客去服务的提供地(如去餐馆就餐) , 就是提供者来找顾客( 上门服务)。因此, 制造业中的传统分销渠道并不适用于服务业。为了方便顾客, 服务设施必须分散化, 并尽量靠近顾客, 这样就限制了每一座设施规模的扩大, 也使管理者对分散设施的管理和控制难度进一步加大。

　　7.人力密集特性不同

　　与制造业组织相比, 服务业组织中员工的地位更重要。首先, 服务基本上是一个以“人”为中心的运营过程, 员工的表现对其运营效率影响极大; 其次, 员工本身的技能和知识, 对服务结果有着重要的影响; 再次, 在服务业中, 没有愉快的员工, 就没有愉快的顾客,对员工的激励以及员工的态度, 是决定服务水平和服务效果的重要因素。

　　同时, 与制造业不同, 服务业中的技术进步更多地体现为员工技能的更新和管理水平的提高。因此, 人员的长期培训对服务业企业更为重要。

　　8.无形性的相关影响不同

　　对于制造业企业的产品来说, 无形性的影响作用不大, 产品的特性、竞争能力主要靠有形的因素决定。这同时也就决定了制造业企业的产品有可能利用专利形式加以保护。

　　而在服务业中, 概念、方法、流程等无形因素发挥着重要作用, 实物形态的东西较少, 因此,服务业企业很少能利用专利保护自己。要提高竞争力, 也必须主要从无形因素着手。

　　同时, 由于不易通过事先试用、品尝等方式形成对服务的了解, 也由于服务本身的无形性, 顾客对企业的形象、品牌将更加重视, 在咨询等专家服务性企业中更是如此。

　　9.衡量与评价产出的复杂性不同

　　衡量服务业组织的产出比制造业复杂得多。数量标准对很多服务业组织来说, 并不能成为很重要的标准, 因为质量与效果更为重要, 而服务质量本身就比制造业中的质量更难定义和描述, 也更难以精确评价。另外, 许多服务业组织具有多元化的目标, 着眼于长期利益和社会利益(如公共管理、教育和医疗) 。而且, 对服务业组织来说, 即便在投入相同的情况下, 也不能简单地通过收入、成本等数据来评价其绩效, 其以“人”为中心的运营性质使服务过程所造成的结果隐性化、复杂化。所有这些, 都使得对服务业组织的评价更加困难。

　　服务运营管理的基本问题与制造业企业运营管理的基本问题是类似的。但是, 与制造业企业所产出的物质形态的产品相比, 服务业企业产出的主要是一种非物质形态的“无形”产品。这种产品的特殊性从以下几个方面决定了服务业运营管理不能照搬制造业企业运营管理的方法。

　　① 服务业企业的产出是无形的、不可触的, 因而是不可储存和运输的。这决定了服务业企业产品设计、产出评价和质量控制等方法与制造业完全不同, 也决定了不能用制造业的库存管理作为过程控制的主要手段之一。

　　② 服务提供过程中有顾客的参与, 生产与销售甚至消费是同时进行的, 这决定了制造业企业中“生产运营”与“营销”的职能划分和分别管理不能照搬到服务业企业, 制造业以产品为中心的管理方法也难以应用于服务业以人为中心的运营过程。所以, 在服务业企业管理中,“ 服务运营(service operations )”、“ 营销( marketing )”和“ 人力资源管理(human resources management )”这三者是密不可分的, 其含义与制造业企业中有很大不同, 必须用一种新的、集成的思路和观念来看待和研究。

　　③ 服务需求是时间相关需求、地点相关需求, 服务设施的能力具有很强的时间性, 这决定了服务业企业在设施能力、人员能力规划上的独特性和设施地点分布的独特性, 也决定了服务业企业在某种程度上难以利用制造业企业中的规模生产效益, 必须寻求其他方法降低成本, 提高效率。

　　服务运营管理的好坏首先对一个国家国民经济的发展有重要作用, 而且这种作用越来越强。

　　其次, 服务运营管理的好坏, 对于服务业企业的竞争力有直接的、决定性的作用。服务业企业要生存、要发展, 就必须赢利。但是, 利润从哪里来? 只能从提供良好的服务中来。所谓“良好”的服务, 有很多具体的含义: 所提供的服务是否是顾客所需要的; 所提供的服务时间与顾客希望的时间是否一致; 所提供服务的价格是否能使顾客接受; 顾客在接受服务的过程中是否感受到了愉快; 等等。而所有这些问题的解决, 都需要有服务运营管理的理念和方法来支持。而如前文所述, 由于服务运营管理有其特殊性, 因此, 服务业企业必须找到其他方法来管理自己的服务运营。

　　再次, 在信息技术等新技术革命的推动下, 现代服务业出现了一些新趋势：

　　①现代服务业由传统的以生活消费服务为主转向以生产服务为主和提高国民素质为主;②服务业中的知识密集型行业的地位日益重要, 其占整个服务业产出的比重越来越大;③服务业的运营手段发生了极大变化, 服务业的技术密集程度正在迅速增高, 以信息为载体的劳务交换的流动性增强, 信息的作用日渐增强。

　　现代服务业的这些变化要求服务业企业适应市场需求的变化及时推出新的服务产品, 要求服务业企业的工作方式、组织结构和管理方式进行相应的变革, 其高技术、高智力投入要求不断提高生产率, 当今顾客消费水平不断提高的特点也要求不断提高服务质量。因此, 更加要求有相应的服务运营管理的方法和手段, 更加突出了服务运营管理的重要性。

　　最后, 社会经济的发展意味着社会化程度的提高, 每一个人的生活都将与社会的方方面面发生不可避免的联系, 距离自给自足的自然状态越来越远。可以说, 社会和他人给予每个人的支持和帮助——即服务——将显著影响每个人的生活。因此, 服务业运营管理实际上与我们每一个人都有关系。

　　1、服务竞争的环境

　　服务企业通常在困难的经济环境中竞争。造成这种局面的原因包括以下方面：

　　(1)总体进入壁垒较低。服务创新没有专利保护，在许多情况下，服务业也不是资本密集型的。因此，创新很容易被竞争者模仿。当然，如地理位置等其他类型的进入壁垒还是存在的。

　　(2)难以达到规模经济。服务的生产和消费同时进行，客户必须亲临服务设施所在地或服务人员上门与客户接触。这种必要性限制了市场范围，导致经营场所规模较小。

　　(3)不稳定的销售波动。服务需求每时每刻都在随机变化。

　　(4)与购买者或供应商交易时，在规模上没有优势。许多小型服务企业在与有实力的购买者或供应商讨价还价时处于劣势。

　　(5)产品替代问题。产品创新能成为服务的替代品。因此，服务企业不仅应关注其他服务竞争者，而且应预计到那些有可能使企业经营的服务过时的潜在的产品创新。

　　(6)客户忠诚问题。现有企业凭借个性化的服务建立起忠诚的客户群，从而为其他新的服务企业设置了进入壁垒。

　　(7)退出障碍。少数服务企业可能在低盈利甚至不盈利的情况下继续经营。因此，利润驱动的竞争者会发现，他们很难将那些不以利润最大化为企业运作目的私人企业逐出市场。

　　(8)技术进步、政策法规、能源价格等对服务业的影响很大。这些外部因素往往能改变一个服务企业的服务内容、服务提供方式及其规模结构。

　　在某些特定的服务行业，一些企业克服了这些竞争困难并获得繁荣发展。例如，麦当劳克服了上面列举的诸多困难而在快餐业中赢得了统治地位。然而，新的进入者必须开发出一种体现所处行业重要竞争特性的服务战略。

　　2、商品和服务之间的一般差异

　　(1)服务业最明显的特征就是它的多样性。服务性组织从规模上看既有航空、银行、保险、电信、连锁饭店和货运等领导的巨型跨国公司，也有当地人所有和在当地经营的小企业。从行业分布来看，信息产业、咨询业、调研策划业、旅游业、科技教育保健业、环保业等社会各行各业均有涉足。尽管各种服务之间存在许多差别，而且关于服务的定义迄今为止仍有争议。但实际上各种服务仍然是有许多共同特性的。在探讨服务运作管理的有关问题之前，有必要考察一下商品和服务之间的一般差异。

　　(2)产品的本质不同。西方有的学者把商品形象地描述为“一件物品，一种器械，一样东西”，把服务描述为“一个行动，一次表演，一项努力”。服务运作过程好比一个剧本的上演，而服务人员就是演员，客户就是观众。尽管服务常常包括有形的因素，但服务工作本身基本上是无形的。服务是受时间限制的，是从经验出发的，尽管一些服务的结果可能会在很长时间内发生作用。

　　(3)生产过程中客户的参与。通常，客户在创造这个服务产品的过程中会积极参与。改变服务生产过程的性质通常会影响客户在该过程中发挥的作用。人作为产品的一部分。在高度接触的服务业中，客户不仅同服务人员发生接触，还可能同其他客户发生联系。因此，客户在许多服务行业中，就成为产品的一个组成部分。

　　(4)质量控制问题。生产出来的产品在到达客户那里之前，可以根据质量对它们进行检查。但是服务在生产出来的同时就被消费了。这样，错误和缺点就很难掩盖，而服务人员和其他客户的在场又引入了更大的可变性，这些因素使得服务性组织很难控制质量和提供始终如一的产品。

　　(5)客户评价难度更高。大多数实体商品的识别性品质相对较高，如颜色、式样、形状，均是有助于客户在购买产品前做出决定的因素。相反，其他一些商品和服务可能更强调经验性品质，只能在购买或消费过程中才能识别质量，如口味等。此外，还存在可信度品质，即那些客户发现即使在消费之后也很难评价的特性。

　　(6)服务没有存货。一项服务的消费往往是与它的生产同时发生的，因而服务同样是无法储存的。服务的不可储存性意味着对服务需求的管理是至关重要的。需要说明的是，尽管服务不能储存，但客户是可以“储存”的。

　　(7)服务的生产与消费在场地上的同一性。许多服务是实时传递的，客户必须当场接受来自企业的服务。这意味着服务时间因素的重要性，要求服务必须迅速传递。

　　3、推行服务变革的障碍

　　(1)组织障碍。从以前时代继承下来的组织结构可以轻易地破坏优质服务和针对服务文化的合理变革过程。如果变革的方案没有把改革不恰当的组织结构包括进来，那么为取得成功的努力就会白白浪费。组织一旦不再适合服务，它就成为了变革的障碍。

　　(2)系统和制度障碍。尽管大多数员工都愿意善待他们的客户并为其提供优质的服务，但是，如果管理制度、经营或行政系统、使用的技术与优质服务截然对立，员工就无法做到这一点。在发展组织的服务文化时，若只把培训作为主要的手段，而忽视了对由制度、系统和技术构成的基础设施进行变革，往往会产生上述障碍。

　　(3)来自管理者的障碍。管理者如何对待下属，员工也会以同样的方式对待组织的客户。如果变革过程主要集中在一线员工和支持员工身上，高层和中层管理人员置身局外，那么一线员工的上级主管就可能完全意识不到员工与客户的这种联系，不知道应该如何对待和管理真实瞬间。这样，发生错误的风险就太大了。

　　(4)战略障碍。如果缺少明确易懂的服务概念，组织就会发生混乱，制定和执行计划就会迷失方向。服务组织在没有细分目标市场上客户利益的条件下，轻率地进入变革过程，匆匆忙忙地决定应该做什么，如何去实现相应的目标，那么这个持续的变革过程就不会有坚实的基础。没有战略观点必将成为变革的障碍。

　　(5)决策障碍。如果组织推行新的观点和合理的计划时，没有必要的决策、信心和力量，细致的分析和周到的计划都是毫无价值的。换言之，薄弱的决策管理总是变革过程的一大障碍。

　　上述五个障碍中的前4个障碍，比较容易被人接受。大多数情况下，管理人员不难理智地承认组织中的确存在某些障碍。然而，从理解一个现象并承认问题的存在到采取行动根本上改变现状，经常还有很长的一段路要走。

　　(一)发展和维系良好、持久的客户关系

　　不仅客户关系中服务要素的重要性在增加，而且客户要求从服务提供者中获得灵活机动的服务的要求也在日益提高。如果服务企业的员工掌握必要的知识，而且对工作和客户具有服务导向的态度，再加上企业在其他方面也具有竞争力的话，那么获得市场成功则是水到渠成的事。必须发展和保持良好和持久的客户关系。在客户需要服务时，员工应该像专家顾问一样，以符合客户要求的方式随时准备履行自己的职责。把这一点做得完美无缺的企业可以强化它的客户关系并取得最高的利润率。

　　(二)有效地管理服务需求

　　服务是直接向人(或组织)提供帮助，或者向人(或组织)所有的设备提供服务。在生产和交易服务时，一线员工和客户直接面对面地接触，没有其他人可以对客户需求和愿望突然的变化作出反应。这种情况下，一线员工必须立即作出决策，采取必要的行动；或者根据客户行为所透露的信息，改变自己的工作方式。

　　当然，采用市场调研的标准方法能够事先测算出市场需求，这一点仍然要继续做。但是，在服务生产和消费的那个时点上，客户需求和意愿的变化有时很难事先测量到。即使有人事后用市场调研的方法发现了这种变化，所有一切也不可能重新来一遍。如果没有当即作出迅速的反应，客户关系就会受到长时间的损害。只有一线员工才能以令客户满意的方式妥善处理客户关系。因此，与客户接触并生产服务的员工必须自己分析在服务生产和消费的那一瞬间客户的需求和愿望。

　　(三)控制服务质量

　　与客户直接接触的一线员，必须在其提供服务的同时，控制服务质量。服务很大程度上是合作的结果或者是交易双方互动的结果，这使得质量管理要比制造业复杂得多。传统的质量控制模型是一个独立的单位负责产品质量的控制，员工只要按照生产期间内固定不变的标准完成任务就可以了。但是。在服务生产中，标准可能会变化，客户会改变他的想法或者有了与原先不同的愿望。此时，技术失去了用武之地，难以预见的情况会发生与客户接触并提供服务的一线员工，必须在服务生产和消费的那一瞬间当场检验服务的质量。事实上，没有任何一名上级主管可以介入员工与客户的关系中。并持久和迅速地进行质量控制。

　　由于服务生产和消费的特性，事后的控制不能挽救败局，它只能让我们看到劣质的服务已经被生产出来并被客户消费了。不仅如此，如果事情不能在第一次时做得圆满，发生在支持部门或者买卖交易期间的质量问题纠正起来的代价极为昂贵。因此，仅仅让一个独立的质量控制单位检验每一个生产步骤是不太可能的。正确的做法是，每个人必须当场控制自己的工作结果。

　　当然，管理者应该向一线员工提供必要的知识、技能和指导，以便员工在与客户的接触中(内部或外部的)正确管理自己的质量。不仅如此．管理者还必须强化员工管理质量的态度和意识潜力。

　　(四)做好服务营销工作

　　服务竞争中，市场营销的性质也在发生变化。尽管传统的市场营销活动，诸如市场调研、广告、专业销售队伍进行的推销和促销活动，仍然像以往那样重要，但是它们已经不是市场营销开展的惟一活动了。营销职能比以往更加广泛，贯穿于整个组织之中。当维系或强化持久的客户关系时。常规的竞争手段主要是为了确立新的客户关系。为进一步发展业已存在的客户关系，商品、服务和信息的交换以及金钱利益和社会关系的交换都是至关重要的。虽然推销、广告和公共关系活动也可以在这些场合采用，但是它们的作用经常是微不足道。

　　一线员工与客户构成的每一种关系都包含了一个营销的要素。这些关系就是真实的瞬问或机遇．服务供应者的成功就取决于此。如果这些真实的瞬问使得客户对一线员工、经营系统和物质资源以及整个组织留下了美好的印象，那么客厂l_l关系就会得到强化。它有可能持续更长的时间并得到多的业务。相反，如果客户经历了负面的真实瞬问．就会破坏客户关系并导致经营业绩滑坡。这意味着一线员工在提供服务的同时必须成为一名营销者，积极地进行互动营销。

　　(五)构建组织、技术和管理支持

　　经常发生的情况是，服务还不能像产品一样作为向市场提供的全面价值的一部分，服务得不到足够的资源和管理者足够的重视。

　　许多企业的组织结构并不支持客户导向和高质量服务的经营。那些必须相互配合才能创造服务的一线员工或部门，在组织中却各自为政。内部的规章制度可能会限制一线员工的灵活性，如管理者没有授予员工独立思考和做出决策的权力等。为了把服务发展成为一种有力的竞争手段，企业必须对组织结构进行调整，以便使组织——无论是正式还是非正式的，支持员工尽力提供优质的服务。组织结构的支持必不可少。

　　应该指出的是，服务经济中技术的重要性并没有比以前降低。相反，它甚至是更为重要了。一项技术措施或物质资源如果符合使用者的需求和愿望，或者适合所使用的环境，它会大大提高服务质量。同时，它也能提高经营效率和利润率。适当的技术和物质资源既能改善工作条件又能调动员工提供优质服务的积极性，经常提供技术支持可以让员工创造出更好的服务。

　　此外，强有力的管理支持，也是员工提供优质服务的必要条件。众所周知，管理人员应该让员工得到应有的东西；而且，他们对指导整个组织的思考和行为方式的规范和价值观有着重要的影响。在服务竞争中，由于一线员工对需求分析、质量控制和市场营销有着大量、即时的影响，管理支持比以往任何时候都显得重要。