深圳华为技术有限公司

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　　华为技术有限公司（“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。2008年年营业额233亿美元，员工数超过80000（2008年）。它是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。

　　公司当时注册资金2万元,经营范围是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。

　　华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

　　华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。

　　华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，83000多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年底，华为已累计申请专利超过28617件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。2008年，华为公司成为世界专利申请数量年度最多的公司，共提交了1737件国际申请，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位，滑至第三位，而日本松下公司去年专利申请数量则位居第二。

　　华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

　　经过21年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。对此，华为领导人任正非的评价是：“华为没有成功，只是在成长”。

　　2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试；2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统。2019年8月22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一。2019年12月15日，华为获得了首批“2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣”。

　　2020年4月10日，天眼查信息显示上海华为技术有限公司发生工商变更，华为CEO任正非退出公司董事，前华为总裁孙亚芳卸任公司法定代表人、董事长，由田兴普接任。此外，华为轮值董事长徐直军、胡厚昆、徐文伟、郭平4名主要人员也于10日退出公司董事，并新增董庆阳、陈志东为主要人员。^[1]

　　这是华为高层在短期内第二次集体退出子公司。根据天眼查数据，2019年11月22日北京华为数字技术有限公司发生工商变更，原董事长孙亚芳、原副董事长任正非、原董事徐文伟、郭平等退出。此外，孙亚芳卸任法定代表人，由田兴普接任，后者为华为北京研发所所长。^[1]

　　2020年11月17日，多家企业在《深圳特区报》发布联合声明，深圳市智信新信息技术有限公司已与华为投资控股有限公司签署了收购协议，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。出售后，华为不再持有新荣耀公司的任何股份。此外，华为方面也对此作出官方回应，为让荣耀渠道和供应商能够得以延续，华为投资控股有限公司决定整体出售荣耀业务资产。^[2]

　　华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

　　华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

• 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
• 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
• 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
• 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

　　构建万物互联的智能世界

　　为智能世界提供：

　　无处不在的联接

　　无所不及的智能

　　个性化体验

　　数字平台

　　倡议数字包容，不让任何一个人在数字世界中掉队

　　TECH4ALL 我们一起让科技普济天下

　　科技不应高居象牙塔，而要普济天下，华为希望通过在技术、应用和技能三个方面的努力，持续扩大数字包容的成果，最终让数字技术惠及每个人、每个家庭、每个组织。

　　华为模式：自主品牌、高科技出口

　　今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

　　华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。

　　一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

　　华为模式的基础：技术上的杀手锏

　　品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

　　华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

　　华为模式的撬点：农村包围城市

　　中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。

　　世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

　　这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

　　这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

　　华为：如何撬开核心市场的坚冰

　　没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

　　进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

　　东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

　　从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。

　　后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。

　　当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。

　　后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

　　自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。 2011年1月29日消息，据最新出版的华为内刊《华为人》介绍，2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较上年增长28%。 2009年华为全球销售收入218亿美元，增长19%，约合1491亿元人民币。

　　规则治理公司

　　一个公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的；但一个公司要想获得持续发展，仅仅依靠一个企业家的能力也是不可能的。企业持续发展的动力源在于超越个人因素的公司的制度与企业文化。

　　华为在业界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出台的《华为公司基本法》也许就是这一说法的印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，华为公司的缔造者任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。

　　在业界因出语惊人而颇受关注的任正非出身军人，他领导华为公司在创业前十年的发展速度之迅猛，可以从以下这组数字略见一斑：1992年，销售额首次突破亿元大关，利润过千万；1993年，销售额4.1亿元；1994年，实现销售额8亿元；1995年，销售额达到14亿元，注册资本金增至7005万元；1998年，已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。

　　在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人没有陶醉。他们思考着在进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，为企业的可持续发展探索有效的动力机制。在中国人民大学管理顾问的参与下，对公司创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这些最后集中体现在《华为公司基本法》中。

　　任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，华为的可持续发展需要超越个人因素的制度法规来规划和实施。 这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。

　　人才三“高”

　　谈到华为的管理方法，其中一条始终被业界众说纷纭，褒贬不一，那就是华为在上个世纪90年代实行的人才三高管理，即高效率、高压力和高工资，其中高工资是首要推动力。任正非相信：重赏之下必有勇夫。因此从招聘员工开始，就开始灌输华为“高工资”的优越性。 1996年国内本科生平均工资还不到2000元，华为在国内名牌大学招聘优秀毕业生时，采取的特别招聘方法是：先摆明工资待遇。华为当时承诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元，硕士生8000元，工作两年后还可分到上万股的股票，当然有一个前提条件是，分股票是对市场一线员工的奖励。因此一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼。正是靠着这些年轻气盛的新生力量，使得华为在激烈竞争的市场上领先一步。

　　随着企业的发展，华为已经开始在更高层面上看待人才问题，认为职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。期间在1997年与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

　　在2003年，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制的公司改变，小公司的利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小博大”的差异化竞争优势。

　　国际化道路上的卡夫丁峡谷

　　荷马史诗中描写过一场战役，公元前321年，几十万罗马军队在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没。后来马克思曾把“卡夫丁峡谷”比作不发达国家向社会主义转变时面临的巨大困难，以后经济学家加以发挥，把一个国家经济高速发展中出现的各种社会问题也称为“卡夫丁峡谷”。中国加入世贸组织以后，国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。

　　“成为世界级领先企业”，被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

　　1995年，任正非作了题为《目前形势与我们的任务》的演讲，演讲中他较为系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性。他用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”

　　华为在国际化道路上有成功也有失败，进入发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。从时间上看，华为国际化真正从摸索、徘徊到走出困境形成良性循环不过是近两年的事，华为人曾用“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，在海外市场成功实现出口销售5.5亿美元。而2003年产品涉及了交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品。

　　尽管2003年华为海外出口一举突破10亿美元，但更多地在应付“多灾多难”，先是SARS影响了外国客户的订单，后与3COM成立合资企业的审批被延迟，最糟糕的是，思科对华为提起一项重要的知识产权诉讼。

　　扫描华为的国际化进程，可以进一步解读华为国际化链条上几个重要的环节，这些环节是华为与国内同类企业相比在海外市场做得较为成功的关键所在。正如在华为高级管理层中已经达成的共识，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、人才等等的国际化，也只是其表象问题，而管理思想的国际化，才是华为真正实现国际化的核心链条。

　　2018年8月23日，澳大利亚政府在以国家安全担忧为由，禁止中国公司华为和中兴为其规划中的5G移动网络供应设备。8月23日，中国外交部发言人陆慷将澳大利亚的有关举动称之为“人为设置障碍”和“歧视性做法”，并敦促澳政府为在该国运营的中企提供公平竞争环境。

　　2019年3月，华为在深圳总部发布会上向外界透露，美国政府涉嫌攻击华为的服务器，窃取邮件和源代码。稍早前，华为在深圳总部发布重要声明：决定起诉美国政府。

　　2019年5月16日，美国商务部工业和安全局将华为技术有限公司及其68个附属公司加入限制名单。

　　2019年5月20日，美国宣布对华为禁令推迟90天实施。

　　2019年6月25日，华为获得中国首张5G终端电信设备进网许可证。

　　2019年12月2日（加拿大时间），任正非表示将把华为美国研发中心迁往加拿大。

　　2020年6月24日，华为全球旗舰店将在上海开业。这是华为继深圳万象天地店后的第二家直营店，也是迄今为止华为全球最大的旗舰店。

　　2020年11月17日，多家企业在《深圳特区报》发布联合声明，深圳市智信新信息技术有限公司已与华为投资控股有限公司签署了收购协议，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。^[2]

　　华为出售荣耀事件的《联合声明》声明指出，此次收购既是荣耀相关产业链发起的一场自救和市场化投资，能最大化地保障消费者、渠道、供应商、合作伙伴及员工的利益。知情人士指出，华为被美国持续打压以来，荣耀的供应商、生产工厂、渠道和分销商都面临困难。

　　这种情况下，华为出售荣耀，是在 “保护渠道有水流，别干枯了，别害了上下游”。此外，更是一次产业互补，全体股东将全力支持新荣耀，让新荣耀在资源、品牌、生产、渠道、服务等方面汲取各方优势，更高效地参与到市场竞争中。

　　华为出售荣耀事件的《联合声明》声明还称，华为出售荣耀之后，华为不再持有任何股份，所有权的变化不会影响荣耀发展的方向，荣耀高层及团队将保持稳定。投资新荣耀的经销商和代理商也承诺：未来只享有财务上的投资回报，在业务侧将遵循公平交易的市场化原则，与其他经销商、代理商享受同等机会。

　　关于荣耀品牌：

　　荣耀（HONOR），是面向年轻人群的科技潮牌，主打潮流设计和极致性能。荣耀不断推出不同系列产品，致力于打造手机+IoT产品生态圈。 荣耀的使命，是创造一个属于年轻人的智慧新世界。荣耀将持续为全球年轻人提供潮酷的全场景智能化体验，打造年轻人向往的先锋文化和潮流生活方式。

　　分离后的荣耀未来如何发展？手机业务还能否延续之前的市场位置？没有华为技术支撑的荣耀创新如何延续？外界对新荣耀的征程充满了无数好奇。

　　说法一：^[4]

　　在业内人士看来，新荣耀首先需要一个磨合的过程。人员构架、经营模式、产品业务、战略发展都需要重新制定，但至少有一点可以明确：新荣耀会更开放。

　　从资本市场来看，引入多方利益主体，尤其是国资护航，考虑到如今的科创板已成为科技行业的"风水宝地"，再加上多年积累的品牌价值，新荣耀很有可能在资本市场获得极大认可和追捧，这也是华为此前不可能给与的顶层资源，走向IPO自然也就变成大概率事件。

　　用华为内部人士的话来讲：华为不上市，荣耀完全可以。

　　从业务层面来看，手机业务短期还是主营业务，无束缚之下的新荣耀，可以向华为一样，自由冲击高端手机市场。

　　同时，荣耀的1+8+N全场景战略将得以快速扩张。围绕手机核心终端，布局平板、TV、音箱、眼镜、手表、车机、耳机和PC八大入口，最后延展到移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐以及智能出行各个板块场景。

　　据iiMedia Research数据显示，中国人工智能产业逐年增长，2018年中国AIoT硬件市场规模达到5000亿元，预计2020年将突破万亿。

　　互联网手机起家的小米，今天早已不在是单纯的互联网公司。在AIoT业务持续增长下，手机+AIoT已成为小米未来的战略根基，雷军更是放出豪言：“All in AIoT”。

　　可以预见的是，面对5G大潮之下巨大红利的AIoT市场，新荣耀也将会重点发力AIoT，与小米再次上演冰与火的较量。

　　抛开疫情的影响，出海将成为新荣耀第一个战略指向。相比之下，海外对于新荣耀而言有着巨大的市场空间。

　　据荣耀统计的销售数据显示，2019年荣耀海外智能穿戴市场同比增长1333%，智能手机海外出货量同比增长21%。在俄罗斯市场，荣耀品牌知名度达84%，市场份额超过25%。

　　说法二：^[5]

　　对于普通消费者来说，更关心的可能是，没有了华为的荣耀还是荣耀吗？

　　很多人表示买荣耀是因为它是华为的荣耀，在一些消费者眼中，买了荣耀就等于买了华为。

　　从两者的关系来看，荣耀是华为内部创业孵化出来的品牌。一直以来，荣耀坚持的都是轻资产模式，在技术研发、供应链和渠道等方面都严重依赖华为。

　　赵明曾表示，“华为和荣耀双品牌运作共享了很多核心的底层技术，芯片就是其中之一。芯片研发是一个大平台，核心芯片技术荣耀会和华为共享。此外，荣耀与华为也会在摄像技术、安卓系统改造等底层技术方面实现资源共享。”

　　从工业体系来说，赵明认为荣耀属于“富二代”创业，有着强大的供应链体系，可以不用担心供货问题。

　　荣耀被“剥离”之后，华为的技术、渠道、品牌甚至UI还能共享多少？双方的公告均未提及。

　　需要注意的是，荣耀的脱离注定其只能采用高通、联发科技或者三星的第三方芯片。没有了华为麒麟芯片，与其他手机的差异化体验就不存在了。

　　为客户创造价值。华为携手合作伙伴，为电信运营商提供创新领先、极简智能和安全可信的网络产品与解决方案 ；为政企行业客户提供开放、智能和安全可信的ICT 基础设施产品与服务。华为智能终端正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活、出行和娱乐体验。

　　保障网络安全稳定运行。华为把网络安全和隐私保护作为公司最高纲领，秉持开放透明，提升软件工程能力，建立业务连续性管理体系，增强网络韧性。30多年来， 华为和运营商一起建设了1,500多张网络，帮助世界超 过30亿人口实现联接，保持了良好的安全记录。

　　推动产业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与客 户、伙伴合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入400多个标准组织、产业联盟和 开源社区，积极参与和支持主流标准的制定，推动产业 良性发展。

　　促进社会可持续发展。华为致力于消除数字鸿沟、促进数字包容，在珠峰、北极圈等偏远地区建设网络；在中国汶川大地震、日本海啸核泄漏、西非埃博拉疫区等重 大灾难现场恢复通信；同时，积极推进绿色低碳和节能环保，帮助培养本地ICT人才，促进数字经济发展。

　　华为是一家善于反思的公司，任正非也是一位居安思危的企业家，他在内外部讲话中，曾屡次提到冬天。

　　外界最熟悉的一次是2000年，任正非发表了著名的内部讲话《华为的冬天》，后来也被无数企业家学习。但事实上，华为当时正处于高速发展期，年销售额达到了220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。

　　任正非之所以这么说，一方面是告诫内部员工在一片欢呼中保持危机意识，另一方面是北美互联网泡沫破裂，让他嗅到了危机，这必将对其后两三年的通信和网络建设产生巨大影响。而当时的繁荣，恰是网络股票大涨的惯性结果。

　　后来，电信行业确实迎来了一次大调整，朗讯、北电等对手都相继大规模裁员，元气大伤，从那时开始走下坡路，直至后来的重组甚至消失。而华为的销售额从2000-2003年也因行业市场的调整，处于停滞状态，直到行业的复苏。

　　华为第二次提到冬天是2004年，这一年的华为营收其实也创下历史新高。但任正非认为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。任正非作了一个长达13000字的讲话，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。

　　但其后华为并未真正遭遇冬天，营收连续几年同比双位数增长。事实上，2007年，华为销售额首次破千亿元。

　　任正非第三次提到冬天是2008年，众所周知，当年有国际金融危机，而且华为还面对着来自业内兼并的压力，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子成立合资公司。不过，其实到2009年，国内迟迟未发布的3G牌照终于落地，华为的日子也并不算艰难。

　　2009年，华为销售额仍同比增长19%，达到1491亿元。华为也在2013年超过了爱立信，成为全球最大的电信设备商。

　　不难发现，任正非这几次冬天的警告，并不是在山穷水尽之时，反而是在外界看来有不错业绩的时刻，任正非总是提前嗅到了危机。而像2019年被美国疯狂打压时，外界都觉得华为会异常艰难时，任正非对外传递的更多是信心，而不是危机。

　　最近一次的警告是2022年8月22日的内部讲话。但这一次，华为面临的问题确实严峻。

　　一是华为的营收和净利润连续几个季度在减少。不过好消息是，2021年华为经营现金流有较大增长，达到597亿元人民币。这是衡量一家企业健康与否的核心指标。

　　二是华为的新业务突围并不明显。手机受美国打压后，一直未有弥补性业务出现，车BU还在布局突围中，云计算业务投入回报需要较长周期，ICT基础设施有自己的规律和周期，不会像手机出现爆发性增长。芯片供应链的解决目前看来是个漫长的过程。

　　三是作为国内科技企业的标杆，华为身上的担子和责任更重，华为不能大规模裁员，而且依然保持了一定比例的校招，为未来发展储备力量。2022年3月，华为轮值董事长郭平透露，2022年华为计划还要招聘1万多名应届毕业生，“只有优秀的人才能够解决华为现在的状况，使得华为进一步发展。”

　　但不可否认，华为也在大量减少社招名额，只招聘专家级的员工。另外，据数智前线获悉，华为外包的员工也在大幅度减少。一位华为外包员工告诉数智前线，他所在的项目组10个人现在只剩下1个人。

　　四是内外形势更加严峻。以前华为面对的要么是同行业的竞争，大家在全球公平竞技，要么是华为内部治理的问题。但现在面临的是以美国为首的国家级的打压，在海外一些市场是个巨大挑战。

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