企业投资战略制定

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目录

企业投资战略制定概述[1]

  企业投资战略的制定是实施企业投资战略管理的基础和首要环节,它对于企业投资的整个过程都具有非常重要的意义,也是企业从事投资活动的先决条件。企业投资战略的制定包括确定投资战略目标、战略条件分析、确定投资战略重点、制定投资战略方案和战略方案选优等步骤。

企业投资战略制定的步骤[1]

确定投资战略目标

  企业投资战略的目标是实现企业价值的最大化,投资战略应围绕这个目标确定企业的产业目标、产品目标、技术目标和市场目标等。投资战略应尽量做到科学、合理。为此,要采取的措施一是详细分析企业现状,二是准确预测企业未来发展。通过分析现状,把握企业现有的能力和水平,使战略目标建立在现实可行的基础上;通过预测未来,科学评估企业发展趋势,又可使战略目标具有超前性和先进性。

战略条件分析

  战略条件的分析包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析以及战略态势分析。战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析,国家经济政策,尤其是货币金融政策、投资政策产业政策的分析,以及行业分析。内部条件的分析主要是分析企业的资源优势与劣势,以认清企业自身的实力。战略态势分析则是将战略环境分析及企业内部条件分析结合在一起,分析企业应采取的战略姿态。

  (一)战略环境分析

  战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析,国家经济政策,尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析,以及产业分析。企业投资战略环境分析模型的直观表述见图1。它表示在国民经济系统内,包含着若干产业,某产业的发展既受政治、经济、社会、技术等方面因素的影响,又受其他产业发展的制约;在产业内部,某一产业的发展,既受政治、经济、社会、技术等因素的间接影响,又受产业本身发展及其内部结构的影响。
Image:投资战略环境分析.jpg

  对企业投资战略环境分析的关键是对企业参与竞争的某个或某些产业的分析,这是因为产业环境决定了企业参与竞争的领域,以及产业的发展在一定程度上制约着企业的发展。产业分析的内容比较广泛,主要包括以下几点:

  1.产业的特性

  进行产业分析首先要对产业的特性进行分析,对产业特性的分析可以通过回答以下问题来完成:产业具有何种特性?在工业生产总过程中处于什么位置?本产业有什么资本需求?产业中的企业所需的资源是属于资金密集型、技术密集型还是劳动密集型的?产业是属于垄断性竞争还是分散性竞争?本产业中的企业正在达到什么样的投资收益率?本产业中的财务指标(如资本收益率、每股平均收益、流动比率速动比率存货周转率等)的平均水平如何?

  2.产业的寿命周期分析

  产业寿命周期的概念是以产品的寿命周期演化而来的,其假设产业经过初创期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。初创期产业的特点是投资于此产业中的公司数量很少,公司盈利很少,大部分公司亏损,风险很大,属于高风险低收益时期。成长期产业的特点是厂商数量开始增加,经营利润迅速提高,但亏损的风险很大,破产率和兼并率也甚高。成熟期产业的特点是大量增加的企业由于竞争激烈、优胜劣汰,少数在竞争中生存下来的大厂商开始垄断整个产业的市场经营利润较高,风险不大,但增长速度放慢,进入一个稳定发展的时期。衰退期产业的特点是由于市场对该产业产品的需求量下降,产品销售量下降,厂商数目逐渐减少,市场萎缩,利润不断下降,当正常利润无法维持时,整个产业便逐渐解体。

  3.产业的发展状况

  分析产业的发展状况对于确定资本的投向具有重要的意义。国家的经济政策,政府对产业的支持和限制,产业相关技术的发展,国际经济关系,如进出口贸易资本、技术等在国际间的流动等,都对产业的发展起着相当重要的作用。产业本身的需要、资源供应以及产业的生产能力则对产业的发展有着更直接的影响。

  对产业发展状况的分析可以重点围绕以下几个问题展开:社会对产业的产品或服务的需求总量是多少?需求的趋势如何?产业目前的总生产能力,包括设计能力,实际能力有多大?生产能力是过剩还是不足?产业的资源(包括自然资源资本资源人力资源等)供应状况如何?产业的技术总体水平如何?今后技术将朝什么方向发展?

  4.产业的竞争结构分析

  产业中的竞争结构是决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。通过产业竞争结构的分析可以确定本企业对各种竞争因素的态度和基本对策,制定有效的企业战略。美国著名的战略管理学家迈克尔·波特指出,在任何产业里,无论是国内还是国外,无论是生产一种产品,还是提供一项服务,竞争规律都寓于五种竞争力量之中,即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。波特的分析模型涉及五种竞争力量的分析,所以也被简称为“五力模型”,见图2。
Image:波特的“五力模型”.jpg

  新加入者的威胁。新加入者是指产业外准备进入或正在进入某产业从事生产经营活动的企业。进入产业的新加入者带来新的生产能力,并谋求一定的市场份额,产业内供应增加而使利润降低。但新加入者能否进入一个产业,要取决于该产业的进入障碍。构成进入障碍的因素有:规模经济产品差别化、资本的需求销售渠道、成本优势、政府政策和法律的约束以及产业内现有企业的反应等。

  产业内现有企业间的竞争。产业内现有企业的竞争对企业的生存和发展有着更直接的影响。产业内的竞争主要取决于下列因素:竞争者的多少和力量的对比、市场增长率固定成本库存成本、产品差异性和用户的转变费用、产业生产能力的增加幅度、不同的竞争策略退出障碍等。

  替代品的威胁。技术的不断发展会产生更新更好的替代品,如果企业产品的竞争能力弱,就会被替代品逐渐取代,从而使本产业内的企业处于不利的地位。

  购买者的讨价还价能力。在买方市场条件下,购买者的能力较强,则会要求生产厂家或供应商降低产品价格,提高产品质量,提供较好的服务及其他要求。这种讨价还价能力对企业形成一种竞争压力。供应者的讨价还价能力。在卖方市场下,供应者的能力较强,供应者则会通过提高价格、降低服务费、配额供给等手段使被供应的生产企业在一定程度上达到妥协。

  上述五种竞争决定因素既决定着产业与外部的竞争关系,也决定着产业内部的竞争关系。这五个因素本身又密切相关,一个变化可能会引起一系列变化,所以必须深入调查,积累资料,进行深入细致的分析研究。

  (二)企业内部条件分析

  制定企业投资战略,不仅要分析投资战略环境,还必须正确认识和评价企业的内部条件,其中最重要的部分是分析企业的核心能力。核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会,借助最终产品为所认定的顾客利益做出重大贡献,而且不易为竞争者所模仿的能力。

  核心能力是企业在特定经营环境中形成的,与竞争能力竞争优势等方面有关的知识技能、技术体系、管理体系、价值观念与行为规范的有机组合,是识别和提供竞争优势的知识体系。体现在企业员工身上的知识和技能是最常提到的核心能力的要素,它包含了企业特有的知识与技能状况。技术体系是指经过多年的积累与选择,经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系指使用知识和创造知识的控制系统,如监督与激励责任与权利、分权集权等。价值观念与行为规范是融合于前三种要素之中的,是企业文化的一种表现形式。一个企业能否正确评价并培育自己的核心能力,是能否及时识别创新机会并提高创新成功概率的关键。

  从战略上来理解,能力是一套经营方法,每家公司都拥有一种将价值传递给顾客的经营方法。作为一个竞争实体存在的任何企业,都有其独具的优势。核心能力不存在有无之分,只有开发利用高低之分。有些优势没有形成现实的竞争力,仅仅是核心能力的雏形,是处于低级阶段的核心能力。核心能力只有被企业管理者所认识并加以培养,才能发挥其作为核心能力的作用,否则,它只能是一种潜在的核心能力。核心能力具有以下特性:

  1.有价值

  企业核心竞争力有助于企业为顾客创造价值,它能为顾客带来相对长期的关键性利益,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀,能为企业创造超过一般同行企业的超额利润

  2.异质性

  企业核心能力系企业在其长期的生产经营活动过程中积累而成,它不仅与企业独特的技能等技术特性高度相关,还深深地印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。企业核心能力既具有技术特性又有组织特性,很难被竞争对手完全了解而轻易复制,更无法完全进行市场交易。企业核心能力的异质性,决定企业的效率差异与收益差别。

  3.扩展性

  核心能力使企业拥有进入各种市场的潜力。企业一旦建立了自己的企业核心能力,即可将其核心能力组合到不同的相关创新中,构建新的创造与发展的基础,并不断推出创新成果。核心能力是发展新业务的引擎,它决定着企业如何实行多样化经营,是差别化竞争优势的源泉,如卡西欧公司在显示技术方面的核心能力可使其参与计算机、微型电视、监视仪等方面的经营

  4.动态性

  企业核心能力是企业在长期实践中以特定方式、沿着特定的技术轨道逐步积累起来的,因此具有较强的稳定性。但是企业核心能力的动态发展演变也是客观必然的。企业核心能力总与一定时期的顾客价值需求、产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关,曾经的企业核心能力也可能演变为一般的企业能力。因此,企业战略需要适时实现企业核心能力的跃升。

  核心能力是一组先进技术的和谐组合。它既包括科学技术,又包括管理、组织以及营销等方面的技能。这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心能力的强弱,决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力,体现着竞争优势。

  要正确认识核心能力还必须理解核心产品的概念。核心产品是核心能力的载体,它是一种或几种核心能力的物质体现,同时也是核心能力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组成部分,是联系核心能力与最终产品的纽带。对于核心能力、核心产品与最终产品的关系有一个比较确切的比喻。企业好比一棵大树,树干和大树枝是企业的核心产品,小树枝是各业务单元(SBU),树枝、花和果实则是最终产品,而提供营养的根系则是核心能力。核心能力理论认为:企业是一种或几种核心能力的组合,核心能力隐藏于各战略业务单元(SBU)和产品之后,不易察觉,但它是客观存在的。一种核心能力可以衍生出几种产品和业务,核心能力比产品更稳定,发展更缓慢,产品仅仅是核心能力的短期表现。所以,企业应该透过产品来分析自己的核心能力。

  (三)投资战略态势分析

  企业投资战略态势是指在企业投资战略中,企业的内部条件与外部环境相互对比所形成的一种趋势架构。它也说明了企业在对待环境变化的过程中所应采取行动的姿态。战略态势分析首先必须回答以下问题:我们的企业是干什么的?顾客是谁?对顾客的价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?在明确了上述五个问题的基础上,战略态势的分析可以采用机会—威胁分析矩阵、波士顿矩阵战略群模型等工具。

  1.机会—威胁(SWOT)分析矩阵

  机会—威胁分析矩阵是西方广为应用的一种战略分析方法。SWOT是英文的缩写,SW指企业内部的优势和劣势(Strengths and Weaknesses),OT指企业外部的机会和威胁(Opportunities and Threats)。SWOT分析就是企业在选择战略时,对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析,据此对可供选择的战略方案做出系统评价,最终选出一种最合适的战略

  企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的,表现在资金、技术、设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。衡量企业的优劣势有两个标准,一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势,一是综合的优劣势。企业要对内外环境条件作深层次分析,不仅研究现实的机会与威胁、优势与劣势,还要研究潜在的机会与威胁、优势与劣势。在战略选择上,企业要扬长避短,内部优势强,就宜于采用增长型战略,否则就宜于采用防御型战略

  战略选择还要考虑另一个方面,即企业的外部环境。外部环境包含很多因素,有的对企业发展有利,可能给企业带来某种机会,例如宽松的政策、技术的进步就有可能给企业降低产品成本、增加销售量创造条件。外部环境中对企业的威胁则是那些不利于企业发展的因素,如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等等。来自企业外部的机会和威胁,有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利的条件可能对大家都有益,威胁有时也不仅仅是威胁本企业。因此,在有些条件下,还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更不利。诚然,企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的,但很多时候却有许多共同点,此时对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。企业拥有的机会多,一般宜采取增长型战略,而面临强大威胁时,则宜采取防御性战略。这只是一般的规律,不能绝对化。影响企业的内部因素与外部环境因素很多,并且它们之间又互相渗透和影响,因此制定战略时必须把它们综合起来考虑,以便寻求总的最佳效果,见图3。
Image:机会—威胁分析矩阵.jpg

  2.波士顿矩阵

  它是由一家世界著名的咨询公司波士顿咨询集团(Boston Consulting)创立的一种被广泛运用的战略态势分析方法,该方法可以对现行的业务组合进行分析,如图4所示。波士顿矩阵根据业务增长率竞争地位将企业的各业务单位分为四类:
Image:波士顿矩阵.jpg

  (1)明星类。

  这种类型的业务单位具有高市场成长率和高市场份额。对于这类业务,应加大投资力度,减少现金消耗,争取可观的盈利

  (2)金牛类。

  这种类型的业务单位市场成长率偏低而相对市场份额较高,企业享有规模经济和较高利润率的优势,因此必须保持自己在某一领域或产品上的相对优势。为此企业或投人大量现金,以更新产品、分销组合和促销手段,保持较高的市场占有率;或采用并购方式,以提高市场占有率和覆盖率为目的,收购或兼并目标企业,击败竞争对手,或抢占制高点,给竞争对手造成威胁。

  (3)问题类。

  这种类型的业务单位市场成长率高而相对市场份额较低,企业要在大量投资和及时退出两者中做出果断抉择,要么追加投资,使之迅速赶上正处于成长中的市场需要,跻身明星阵容,要么及时退出,采用出售股权的方式,把原有投资尽可能回收,以免不必要的风险侵蚀资本。

  (4)狗类。

  这种类型的业务单位市场成长率和相对市场份额均较低,管理当局则要采用收缩或淘汰的策略。

  业务组合分析为以提高企业核心能力为目标的发展战略奠定了坚实的基础,明星类产品和金牛类产品往往代表了企业核心能力的发展方向,问题类产品往往代表了企业辅助能力的发展状况;而狗类产品则可能是与能力无关的“跟风竞争”的产物。公司应根据四大类战略业务单位的不同特点,分别策划战略投资方案,使每一个战略业务单位能沿着正确的战略路线发展。

  3.战略群模型

  战略群模型是在波士顿矩阵的基础上,由小汤普森(A.A.Thompson,Jr)与斯特里克兰(A.J.Strickloud)对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法,见图5。
Image:战略群模型.jpg

  象限I中的企业应该对现有的业务进行分析,找出竞争地位较弱的原因,并确定是否有能力实现过去制定的战略目标。在迅速增长的市场中,弱小的企业也有机会成为强有力的竞争者。因此当企业通过努力获得竞争优势时,应该首先考虑集中战略,这时如果企业缺乏必要的资源,可以通过横向一体化战略来加强企业的竞争地位。反之当企业无法在战略规划期内获得更多的竞争优势,应该考虑放弃或清算战略

  象限Ⅱ中的企业处于最佳的战略位置,首要选择的投资战略应该是继续集中发展现有业务,不宜轻易转移其既有竞争优势。如果拥有较多的资源,就可以考虑纵向一体化,无论前向或后向一体化都有助于扩大其市场份额,提高利润率。企业还可以采用同心多样化战略,以减少经营范围过窄所带来的风险,但这对资源的要求会较大。

  象限Ⅲ中的企业,具有较多的资源,而内部增长对资源的需求却有限,因此可以采取同心多样化经营以利用原有的竞争优势,也可以采取复合多角化经营以分散经营风险,还可以采取联合投资的做法,以实现进入更有前途的业务领域的目标。

  象限Ⅳ中的企业通常减少其对原有业务的投资,可以考虑实施多样化经营,从其他业务领域获得发展机遇,或者实施紧缩型的抽资转向战略,或者采用放弃或清算战略,以尽可能收回被占用的资源。

确定投资战略重点

  企业的战略投资活动应该遵循企业成长的规律,通过战略投资活动调整企业的结构,使企业不仅获得量的增长,同时也使结构得到优化。结构的优化包括企业的经营资源结构、产品结构产业结构等。

  1.对经营资源的投资重点

  在2l世纪,企业战略投资的重点发生了重大的转变,投资所形成的资产有形资产更多地转向无形资产。企业通过投资形成资产,投资所形成的资产可以是有形的,如土地和建筑物、工厂、设备和存货;也可以是无形的,如专利品牌技术诀窍和人力资源等。近年来,西方国家投资所形成的无形资产呈增加的趋势,有些企业的无形资产投资已经超过一个企业市值的一半以上。企业经营者越来越重视无形资产的价值,他们认为,与有形资产相比,人才、知识数据库、管理体系、战略合作关系、企业形象等更能增加企业的价值。在知识经济条件下,企业最重要的经营资源是知识以及掌握这些知识的人才,所以企业应加大对知识产权的投资。同时由于知识存在于使用者身上,而知识劳动者的想象力、经验等无形资产比企业中的有形资产重要得多,因此企业应该加大对人力资源的投资。

  2.对产品生命周期不同阶段的投资重点

  在不同的产品生命周期阶段,消费者的需求是不同的,因此不同阶段的关键成功因素是不同的,所以投资的重点也是不同的,见图6。
Image:产品生命周期不同阶段的投资重点.jpg

  在产品的投入期,经营风险非常高,关键的成功因素是新产品的开发与投入。在这一阶段,投资的重点是产品的开发。在投入期,产品成本高,销售收入低,利润很可能是负的。财务上要注意对可行性评价的审核决策。

  在产品的成长期,经营风险很高,关键的成功因素是市场份额的增长与全面市场开发。投资的重点应该放在建立销售网络、广告宣传、建立与销售商的伙伴关系等市场开发上。在发展期,随着产品市场渗透的加强,销售额将提高,由于成本较前一阶段下降,产品将开始盈利。在财务上要注意对市场与市场份额的投资评价。

  在产品的成熟期,经营风险一般,关键的成功因素是在最小成本下维持市场份额。这一阶段以稳定的价格和利润以及竞争者的出现为特征,由于市场趋于饱和,新产品吸引力开始逐渐减少,从而销售额及利润将达到最高水平。在财务上要注意计算投资回报和剩余收入

  在产品衰退期,经营风险较低,在这一阶段,关键的成功因素是要保持成本最小化和资产变现。财务上要注意从运行中回收现金流。

  3.对产业生命周期的不同阶段的投资重点

  在不同的产业生命周期阶段,企业所需考虑的投资重点也是不同的,见图7。
Image:对产业生命周期的不同阶段的投资重点.jpg

  当产业处于成长期,外部对产业的需求迅速增长,产业内的企业面临较大的发展机会,企业的主要目标是扩大生产规模。在这一阶段,企业可以通过并购租赁产权投资形式来获得企业规模的扩大。

  当产业处于成熟期,外部对产业的需求呈稳定态势,产业内的企业面对一定的市场份额,企业的主要目标是扩大市场占有率。这一阶段,企业的投资一方面应该主要放在扩大市场占有率上,如通过新建或并购等形式扩大销售网络,另一方面要通过多角化经营(通过投资新建或并购其他产业的企业)使企业实现产业的升级。

  当产业处于衰退期,外部对产业的需求逐步下降,产业内的企业面对亏损甚至倒闭的威胁,企业必须从生产能力过剩的产业转向其他具有发展前景的产业。在这一阶段,企业主要是要实现资产的变现。

  从一个产业转向另一个产业,要把握好时机。适时从一个产业向另一个产业过渡是企业成长的必然选择。如果过早地进入一个新的产业,就可能失去在原有产业的投资收益,如果在原有产业停留时间过长,就有可能永远失去进入一个新的产业的机会。

  诺基亚公司就是通过战略投资实现从一个产业向另一个更高级的产业转移的典型范例。诺基亚公司是一个生产了130年林木制品的企业,20世纪80年代,它曾转向电视机生产、小型计算机生产,都以失败告终。1992年,公司新任总裁奥里拉将公司的目标定位于移动电话这一具有快速增长潜力的全新市场上。当时,诺基亚公司的技术基础薄弱,它从外部买进了大量技术,将以数字技术为基础的微型电话系统中的许多设计工作、集成电路和零部件生产以及销售工作转包出去,并且在世界范围内宣传其微型电话为“最轻便的电话”,使其很快成为世界上著名的电信生产商。

制定投资战略方案

  企业要根据战略目标的要求,制定可行的企业投资战略方案。制定投资战略方案一般要分成轮廓设想、精心设计和前景预测三个步骤。

  (一)进行轮廓设想

  轮廓设想就是从不同的角度和途径,设想各种各样的可行方案。这一步骤的关键在于冲破思维定式,充分发挥创造力,大胆创新。

  (二)精心设计

  由于轮廓设想所得到的方案比较粗糙,需要进一步精心设计完善之后才有实用价值。精心设计主要包括两项工作,即确定方案的细节和估计方案的实施结果。

  (三)战略执行前景预测

  在制定企业投资战略时,企业必须事先预测战略行动的前景。通过战略执行前景的预测,企业可以更加合理地规划战略执行预算,提高资本使用的效率,避免产生太大的资本损失和浪费。企业投资战略前景预测包括战略执行的结果、战略执行过程中可能遇到的意外情况、战略执行的费用等。

投资战略方案选优

  企业投资战略决策是一个多方案之间评价选优的过程。投资战略的选择是在若干个可行的投资战略方案中选出最优的方案。研究表明,下列因素对投资战略的选择起着关键性的作用。

  (一)企业的总体战略

  企业的总体战略决定着企业投资战略的选择,它是投资战略选择过程的起点。

  (二)决策者对风险的态度

  投资是风险性很高的活动。企业决策者对风险的态度,会影响对投资战略的选择。高风险投资战略方案意味着可能的高收益。有的企业决策者愿意承担投资风险,通常采取进攻性的发展战略,回避投资风险的企业决策者通常采取防御性战略。

  (三)企业筹集和调配资源的能力

  企业在经营中需要资金、原材料、人才、能源等一系列资源,企业筹集这些资源的能力对企业投资的成功有重大的影响。企业与金融界、政府部门及其他企业的关系,企业的声誉及还款能力,企业在产业中的组织和协调能力都与企业筹集资源的能力有很大关系。

  (四)竞争者的反应

  决策者应全面考虑竞争者对不同投资战略选择可能做出的各种反应,并制定出相应的对策。

  (五)时间因素

  投资战略决策可利用的时间影响着投资战略选择。时间压力限制了可供选择的投资决策方案的数量,也减少了在评价方案时所能收集的信息量。当处于时间压力下时,人们往往更看重消极因素,考虑的问题也较少。另外还应考虑实施投资战略的时机。

  为了对决策方案进行科学、合理的评价,并根据评价结果选择最优方案,首先必须设置适宜的评价标准。研究表明,判断某一战略是否可行需要通过以下4项检验:

  (1)目标一致性检验。拟议中的战略方案必须与企业的目标保持一致。

  (2)产业结构检验。拟议中的战略应该发挥企业在特定产业或相关产业结构中的优势。

  (3)能力检验。拟议中的战略所需要的条件应该能依靠企业的技巧和能力满足。

  (4)可行性检验。拟议中的战略所需要的资源条件应能获得,制约因素应能克服。

投资战略的实施与修正

  投资战略的实施是将投资战略方案付诸行动的过程。首先要将战略方案具体化,因为实施战略方案需要将其分解为可操作的具体方案。其次要建立实现战略的组织结构,因为方案是通过组织来实施的,适宜的组织结构将为企业战略决策方案的实施提供组织上的保证。美国著名管理学家钱德勒先生指出:“组织结构服从战略。”企业要根据战略来调整组织结构,确保实现战略所必要的活动能够有效地进行。同时,还要根据外部环境的变化,对企业的战略进行修正,以保证战略的正确性。

企业投资战略制定的主要依据[2]

  企业投资战略的制定必须依据一定的主客观条件方可做出。只有依据主客观条件制定的企业投资战略,才是切实可行的战略。一般来讲,企业投资战略的制定要依据以下一些条件:

  (1)企业的行业特性

  不同的行业有不同的生产规模技术结构和技术水平。企业处于哪一种行业,准备投资哪些新的行业,必须对其行业特性有充分的了解。有些行业技术结构复杂,技术水平高;有些行业生产规模大,所需投资量大;有些行业经营难度大,风险高等。特别是在目前我国行业壁垒森严,进入障碍大,资本与产权转移较困难,价格体系不尽合理,资本利润率差距和竞争结构差距较大的情况下,针对不同的行业特性制定企业投资战略更是非常必要。

  (2)企业的资金筹措能力

  资金筹措能力是企业能力的一部分。企业能够筹措到多少资金,是制约企业投资规模和投资水平的主要因素。如果企业不能及时筹措足够的资金,就无法实现投资目标,企业的生存和发展将处于停滞状态,同样,如果企业不能量力而行,盲目扩大投资规模,企业的投资也不可能成功。因此,制定投资战略必须以企业筹措资金的能力为出发点,量力而行。

  (3)企业自身素质与实力

  企业的技术水平、管理水平、市场占有率、盈利和折旧水平、竞争能力、员工素质等是反映企业素质和实力的主要指标。一般地说,实力越强的企业,就越有可能进行大规模和多方位的投资;实力较弱的企业,则投资的范围和规模也就越小。对于所有企业来说,投资都是有风险的,实力较小的企业不太可能进行风险很大的投资,而实力较大的企业则可以进行某种风险较大的投资。

  (4)国家的经济形势和经济政策

  现阶段,企业的投资在很大程度上受国家经济形势和经济政策的影响和控制。国家通过制定各种经济政策来调控企业行为,并根据经济形势的变化下放或收回部分投资决策权。当国家经济形势较好,经济处于高速增长时,投资的环境也相对较好,市场广阔、资金充裕,在这种情况下企业的发展条件也较为优越。而当国家经济形势不太好,经济处于低速增长期,国家经济政策紧缩时,企业的投资环境则相对较差。这时市场萎缩,融资困难,使企业难以发展。

企业投资战略制定应考虑的因素[3]

  研究表明,下列因素对投资战略的选择起着关键性的作用:

  1.企业的总体战略

  企业的总体战略决定着企业投资战略选择,它是投资战略选择过程的起点。

  2.项目的赢利性

  投资的根本动机是追求收益的最大化,投资收益主要是指投入资金运用后所得的收入与发生的成本之差,投资决策中考虑投资收益要求投资方案的选择必须以投资收益的大小来取舍,即应选择投资收益最高的方案。

  3.决策者对风险的态度

  投资风险意味着投资收益的不确定性,它王要来自于投资者对市场预期的不确定性-企业决策者对风险的态度会影响对投资战略的选择。高风险投资战略方案意味着高收益的可能性、有的企业决策者愿意承担投资风险,通常采取进攻性的发展战略,回避投资风险的企业决策者通常采取防御性战略。

  4.企业筹集和调配资源的能力

  筹资无疑决定着投资,是投资的前提。企业确定的投资方案或项目所需的资金数额需要通过筹资解决,只有如数、及时筹集到投资所需要的资金,投资方案才能实施。如果筹资不顺利、筹集不到或筹不足所需要的资金,即使再奸的投资方案也不能得以实施。另外,企业投资中需要原材料、优秀的人才、能源等一系列资源,企业本身是否有独特的优势是企业成功的关键。企业与金融界、政府部门及其他企业的关系,企业的声誉及还款能力,企业在产业中的组织和协调能力等等,与企业筹集资源的能力有很大关系。

  5.投资弹性

  投资弹性包括两个方面;一是规模弹性,投资企业必须根据自身资金的可供能力和投资效益或者市场供求状况,调整投资规模,或者收缩或者扩张;二是结构弹性,投资企业必须有能力根据市场风险市场价格的变动,调整现存投资结构。在市场经济中,投资弹性具有重要意义。由于市场处于一种变动之中,企业经营规模和投资规模、企业经营结构相投资结构都必须相机调整,调整的前提就是投资弹性。

参考文献

  1. 1.0 1.1 任淮秀主编.投资经济学.中国人民大学出版社,2009.06.
  2. 姚乐.当代实业选择·当代实业选择:企业投资的权衡与操作.华中理工大学出版社,2000年.
  3. 黄国成 孙萍编著.财务决策——新经理人财务分析手册.中国纺织出版社,2003年02月第1版.
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