ZS咨詢公司

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ZS咨詢公司（ZS Associates）:全球知名銷售咨詢公司

ZS咨詢公司官方網站: http://www.zsassociates.com/ 英文

　　ZS Associates是一家國際性管理咨詢公司，成立於1983年,專門從事銷售及營銷戰略、運營及執行方面的咨詢。ZS的市場營銷和銷售團隊戰略咨詢技術，及其下游執行能力在業內享有盛譽。擁有的上千名客戶包括財富500強中的近150家公司。ZS通過完成為客戶特定問題定製解決方案及實現大型業務的轉型，來幫助公司實現銷售目標。

　　1983年，美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University Kellogg School of Management) 的營銷學教授Andris A. Zoltners 和Prabhakant Sinha創建了ZS Associates。他們把管理學理論和最優化方法結合起來，為追求嚴密的銷售團隊決策的銷售主管和企業領導所推崇。自成立以來，公司一直保持著規模和業務範圍的穩定增長。今天，ZS主要業務包括從走向市場戰略和銷售團隊設計到薪酬和銷售目標設定等執行領域的一系列業務。

　　正在進入第三個十年，ZS已經擁有了分佈在世界各地的14家分公司和辦事處的800多位專業人員，成為了一家銷售及營銷咨詢領域的國際性大公司。ZS已經與1000多家公司合作過，他們來自65個國家，跨越25個行業。

　　ZS 的業務領域是圍繞促進實現銷售和營銷效力的關鍵推動因素而設立的，同時廣泛利用了其在各自領域的專業能力。在所有的工作中，ZS認為營銷及銷售領域中眾多問題之間的相關性與同步解決對客戶成功實現營銷業績可以起到非常大的作用。

　　從戰略到戰術，ZS在銷售和營銷領域有深厚的專業造詣。其業務範圍包括：

• 走向市場戰略
• 市場細分及目標選擇
• 市場研究
• 銷售團隊設計
• 薪酬設計及管理
• 價值定位的制定
• 銷售效力
• 銷售預測
• 銷售區域設計
• 分析資料庫建立和管理

　　ZS 擁有多個分公司和辦事處，為客戶提供最高質量和最專業的服務。各辦事處可為本土或地區客戶提供有效的服務，同時也可以集中專業技能、經驗、區域、語言和文化的最佳組合為世界各地的客戶服務。

　　美洲 (The Americas)　

• 波士頓 (Boston)
• 芝加哥 (Chicago)
• 埃文斯頓 (Evanston)
• 普林斯頓 (Princeton)
• 舊金山 (San Francisco)
• 紐約 (New York)
• 多倫多 (Toronto)

　　歐洲 (Europe)

• 巴黎 (Paris)
• 法蘭克福 (Frankfurt)
• 倫敦 (London)
• 米蘭 (Milan)

　　亞洲 (Asia)

• 東京 (Tokyo)
• 上海 (Shanghai)
• 浦那 (Pune)

　　ZS公司在90年底開始在中國市場為跨國公司客戶提供咨詢服務， 已經開發了廣泛的專業能力，致力於解決在中國眾多行業中的各種銷售和市場問題。公司已為十多個跨國和本地企業提供了關於市場評估, 銷售團隊規劃和管理, 銷售效力和市場戰略等方面的解決方案。 ZS中國團隊已擁有十多位專業咨詢顧問。

• 通用電氣
• IBM
• 惠普
• 花旗
• JP摩根大通
• 杜邦
• 道氏化學
• 拜耳
• 埃克森美孚
• 伊士曼柯達
• 3M
• 歐萊雅
• 微軟等。

　　銷售隊伍的推動力量是銷售隊伍系統的基礎。銷售領導者所做的基本決議以及他們所採用的方法直接決定了銷售隊伍的組成、個性與行動。這些驅動因素最終影響到銷售系統的所有組成部分。銷售隊伍效力的驅動因素分為以下五類

　　界定因素 包括所有決定銷售機構及銷售人員角色的決議，例如職務描述和區域定義等。對最佳上市戰略、銷售隊伍規模和結構以及銷售區域管理進行了明確規定的決議亦在此類。

　　塑造因素 包括建立一支運行良好的團隊所需的所有的工作程式和方法。這些決議影響著銷售人員的技能、能力以及價值觀，它們包括企業文化塑造戰略、銷售人員雇用、培訓與訓練方法以及銷售管理團隊組建和發展方法。

　　啟發因素 包括那些可以幫助銷售人員分析市場形勢、設定市場機遇優先順序、解決客戶問題以及優化時間利用的工作方法。客戶調研、市場定位、產品的優先化、銷售程式制定、客戶關係管理以及業務計劃則可列入這一類。

　　激勵因素 包括使銷售機構感到鼓舞和振奮的所有決議和項目。領導者如何啟發員工，員工的自我滿意度，激勵補償機制以及一般的鼓勵辦法都屬於這一類。

　　控制因素 包括企業的績效管理體系。該體系通過定義成功、設定期望值、追蹤團隊業績以及與其他推動因素掛鉤來提高企業業績。

　　隨著越來越多的資金投入到銷售領域，提高銷售效力成為必然。然而看似簡單，其實不然。花錢不難，可是要掙回來就沒那麼容易了。根據作者以往的經驗，全球範圍內有70%的效力提高活動實際上是給企業減值的，並不具有增值效果。可是，這並不意味著成功提高效力就渺然無望，關鍵在於選擇一種正確的方式。

　　目標設定一個明確目標，比如提高某種產品的銷售業績或是優化市場定位方法和激勵機制之類的推動因素。只有目標清晰，才會取得實際的成功；實際的成功會進而激發銷售隊伍活力，帶來良性迴圈。不制定清晰目標，試圖同時改進多種推動因素。目標太多會失去重點，而且，擁有成功所需的全部專業知識也非常困難。缺乏清晰的目標，就無法不斷鞏固和加強成功所需條件，因而銷售效力很難提高。

　　範圍“範圍”屬於銷售隊伍方面的問題嗎？要獲得可觀的回報，有時需要協調好銷售、營銷和研發三者的關係。提高效力的活動範圍應視情況而定，如果要實現一個產品銷售成功，應該同時關註公司內幾個部門的工作。劃定的範圍並不與企業目標相符合。正確的做法：先制定企業目標，其次制定計劃應用的範圍和工作方法，而不應反其道而行之。

　　質量與數量日語單詞“Gemba”是指真正的/最合適的地方或者行為發生所在地。在銷售領域，該行為發生在公司與客戶之間的界面上。看到“Gemba”，一個人可以真正明白銷售的困難和機遇所在。銷售中最成功的努力就是通過找到 “Gemba”來提高質量。全球和區域性的效力提高活動經常會產生一些標準。一旦這些標準成為績效管理的中心問題，他們就不能再很好地推動業績提升了。假如你現在一天撥打六個客戶電話，其中三個效果很好，那麼你就會開始努力爭取一天撥打八個電話，然而這時卻可能只有一個有良好的效果。

　　評估措施和監控系統確保每一個層次都採用相關有效的評估措施。監控系統反映的信息應與銷售人員相對應：有的人僅僅作為瞭解，而有的人則須做出相應行動。當公司的銷售隊伍遍及全球時，(避免)採用比較的評估措施，例如，比較每個銷售人員創造多少銷售額或者風險激勵的比例是多少，這樣做並不具有任何跨國比較的價值。

　　如果銷售人員工作優秀，“當權人”就會是一個成功因素，而且也會營造出一種氛圍，使員工們在這種氛圍下工作時相信需要“當權人”的支持和幫助。如果銷售人員業績不佳，“當權人”必定會帶來一場災難。(切不可)表現出一副“所有地區人員為我所用”自滿形態。

　　ZS公司在三十多年裡研究了65個國家的約 2500家公司的銷售隊伍之後,尤其是眾多金融機構的銷售戰略後,發現企業在不同業務發展生命周期(起步、成長、成熟、衰退)的過程中,對銷售隊伍結構的四個層面有不同側重,那些循序漸進不斷調整的公司比那些不這樣做的公司更為成功。這四個層面是:一是專屬銷售隊伍和銷售合作伙伴所起的作用;二是銷售隊伍的規模;三是銷售隊伍的專業化程度;四是銷售人員如何在不同細分客戶群、產品和銷售活動的力量分配。

　　許多成功公司在其起步和成長階段集中力量創造市場認知,迅速領會新的、具有高潛力的客戶的意圖,並擴大他們與目前客戶的關係。他們通過與戰略客戶建立關係,培養自己的銷售隊伍的規模,部署一個優良的專家銷售隊伍組合來實現這個目標。然而,隨著這些公司進入成熟階段,他們一般會面對一個具有挑戰性的市場。當競爭者進入後,利潤率就開始降低。他們然後適當地遵循客戶戰略:即註重保持現有客戶,而且更有效率地為現有的細分市場提供服務。他們通過將其銷售資源分配到最有潛力和價值最高的細分客戶群,同時通過成本更低的交付渠道為其餘的客戶群提供快速、友好和高效的服務選擇。隨著早期制定的銷售隊伍安排決策被重新分配到成本更低的交付渠道,我們必須重新評估這些決策。我們可以重新定義戰略伙伴的作用,對通用的銷售隊伍的依賴可能會隨著對專業人員的強調的減少而增長。