《企業再造》

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《企業再造》

《企業再造》（Reengineering the Corporation）：連續八周被美國《時代》雜誌評為全美最暢銷書

• 作者：邁克爾·哈默(Michael Hammer)、詹姆斯·錢皮(James A．Champy)：企業再造之父
• 首次出版：1993年
• 全書名：《再造企業——工商業革命宣言》 (Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)
• 被譽為：
  • 連續八周被美國《時代》雜誌評為全美最暢銷書
  • 最暢銷的商業類圖書之一

　　20世紀80年代初到90年代，西方發達國家經濟經過短暫的複蘇後又重新跌入衰退狀態，許多規模龐大的公司組織結構臃腫，工作效率低下，難於適應市場環境的變化，出現了“大企業病”的現象。當時邁克爾·哈默與CSC Index顧問公司執行長官詹姆斯·錢皮為了改變這種狀況，在廣泛深入企業調研的基礎上提出了企業再造理論。1993年，二人將多年的研究成果公諸於世，聯名出版了專著《企業再造》。

　　《企業再造》的第一段就開宗明義，吹響了向巨人挑戰的號角。這個吹響號角的人就是邁克爾·哈默，他被譽為“企業再造工程的鼻祖”，《企業再造》以福特、IBM及貝爾公司的案例及相關的成功經驗，介紹企業如何進行自我改造。本書系統闡述了企業流程再造即BPR（Business Process Reengineering，也譯做“企業流程重組”“流程再造”）思想，提出再造企業的首要任務是BPR，只有建設好BPR，才能使企業徹底擺脫困境。 BPR理論隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮，並被譽為18世紀英國經濟學家斯密專業分工理論之後具有劃時代意義的企業管理理論。

• 作者的話：21世紀的企業再造
• 1 危機的陰影常在
• 2 再造——通往變革之路
• 3 對業務流程的反思
• 4 工作的新天地
• 5 信息技術的催化作用
• 6 誰來實施再造
• 7 尋求再造的機會
• 8 重新設計流程的經驗
• 9 著手再造
• 10 杜克電力公司的啟示
• 11 IBM的啟示
• 12 迪爾公司的啟示
• 13 爭取企業再造的成功
• 後記

　　《企業再造》一書中並沒有羅列出一組提供不同產品和服務的企業案例，而是為我們描繪了一張業務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網路。在這張網路里，以企業的產品或服務為主線的各個組織休戚與共。在這種情況下，從前保守商業秘密的做法已經過時了。到處充滿了協作的氣氛，人們擁有各自需要的信息並分享各自的觀點，企業學會了：

• 創建協調機制。通過在運作方面與客戶的進一步協調，在客戶最需要的時候以較低的成本準確地供給產品。
• 更加透明。向客戶詳盡地展示其業務流程，這是一項在提高生產效率的同時保持競爭力的革新措施。
• 理解客戶的角色。通過與客戶交談以及傾聽客戶的建議，公司能比以往任何時候都更為出色地實現著客戶的“拉動”價值，並更為精確地發揮著業務流程的“推動”效應。
• 不斷推進企業再造的進程。當公司的每一個部門都將互聯網的作用發揮得淋漓盡致時，客戶和公司的效率都能獲得成倍的增長。

　　1．“再造”的背景——現實的挑戰與理論的缺陷

　　企業再造理論的出現，具有深刻的時代背景。

　　一方面，是市場競爭的現實需要。20世紀六七十年代，美國企業面對來自其他國家企業的嚴峻挑戰，不得不針對自身競爭能力不斷下降的現實，反思自身存在的弊端。同時，西方發達國家完成工業化進程，逐步進入了信息化社會後，人們的需求層次逐漸提高，需求的內容也日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業之間的競爭不斷加劇。

　　信息技術革命使得企業的經營環境和運作方式發生了極大的變化，而美國經濟的長期低迷，又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著越來越嚴峻的挑戰。有些管理專家用“3C”理論闡述了這種全新的挑戰：

　　(1)顧客(Customer)——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

　　(2)競爭(Competition)——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

　　(3)變化(Change)——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

　　在全球企業經營環境迅速變化的過程中，一些早先業績頗佳的美國企業由於墨守成規、固步自封，沒有及時採取快速變革的措施以適應新的競爭形勢，從而喪失了在日益全球化的經濟環境中的優勢地位。1980年以後，美國企業開始積極嚮日本的同行學習，並簡單地認為將日本的成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革，並沒有給美國企業帶來明顯的成效。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重 組再造，做一次脫胎換骨的大手術，才能幫助美國企業迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。

　　另一方面，是經濟理論的深化和發展。企業再造理論的出現，一個明確的指向就是亞當·斯密提出的“分工理論”。斯密認為“勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”分工帶來的效率提高，可以從以下幾個方面來解釋：(1)分工可以推進勞動者生產知識的 專業化，促使勞動者在較短的時間內迅速提高熟練技能，從而形成生產中的高效率；(2)分工可以使勞動者長時間專註一項工作，從而節約或減少由於經常變換工 作而耽誤的時間；(3)分工可以促使大量有利於節省勞動的機器和工作方法的出現．

　　但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程轉化成若幹個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能的專業化，成為一個片面發展的機器附屬物，也增加了各個業務部門之間的交流工作和溝通，因此會大大增加交易費用。其次，在分工理論的影響下， 科層製成為企業組織的主要形態，這種體制將員工分為嚴格的上下級關係，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。特別是在老的工業經濟時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中，流行了200多年的分工理論已經成為亟須變革的羈絆。因此，以恢復業務流程本來面目為根本內容的“企業再造理論”，便應運而生了。

　　正是在這樣的背景下，為探索美國企業迎接來自日本、歐洲企業的挑戰之道，1993年，邁克·哈默和詹姆斯·錢皮出版了《再造企業》一書，書中認為：“20多年來，沒有一個管理思潮如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算、價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內部創新及‘一分鐘決策’等，能將美國的競爭力倒轉過來。”言下之意，只有“企業再造理論”才能幫助美國企業起廢振頹，再展雄風。

　　2．“再造”的核心——重組業務流程

　　企業再造理論的首要內容，就是提出了對流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對企業業務流程的基本問題進行反思，並對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，取得顯著的進展”，並強調要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。企業再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業務流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現行的起點和終點，用嶄新的流程替代傳統的以分工理論為基礎的流程。

　　其次，企業再造理論認為，企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現為以下三個方面：

　　(1)企業再造對固有的基本信念提出挑戰。企業在經營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深 深植根於企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行，有長期歷史的企業尤其如此。企業再造需要對這些原有的、固定的思維定勢 進行根本性的手術，催生創造性思維，從而促進基本信念的重大轉變。

　　(2)企業再造需要對原有的事物進行徹底的改造。與日本企業的變革思路不同，以美國企業 為主要藍本的企業再造絕不是一次漸進式的改良措施，也不是僅僅滿足於對組織的修修補補，而是努力開闢完成工作的嶄新途徑，就是要重建企業的業務流程，使企 業產生脫胎換骨般的巨大變化。

　　(3)改革要在經營業績上取得顯著的改進。企業再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。哈默和錢皮認為“顯著改進”制定了一個標準：“周轉期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業收益提高40％，市場份額增長25％”。其目標就是從企業競爭力這個指標上追趕日本對手。

　　再次，“企業再造”提出了三條基本的指導思想：

　　(1)以顧客為中心。傳統的分工理論將完整的流程分解為若幹任務，並把每個任務交給專門的人員去完成，在這 種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程 的人員充分意識到，流程的出M就是向顧客提供較高的價值。

　　(2)以員工為中心。“企業再造”將直接導致企業組織結構發生變化，扁平化結構成為替代傳統的金 字塔型結構的新模式，變革後的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是複合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工 不斷學習，實現挑戰性的目標。

　　(3)以效率和效益為中心。重組流程推動了企業生產效率和效益的提高，IBM公司通過重組流程減少了9成的作業時間，並大大 降低了人工成本，而且增加了100倍的業務量。

　　3．“再造”的程式——經營管理合理化。

　　企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程式進行。

　　第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

　　根據企業現行的作業程式，繪製細緻、明瞭的作業流程圖。一般地說，原來的作業程式是與過去的市場需求、技術條件相適 應的，並由一定的組織結構、作業規範作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程式難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的 問題：

　　①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作(TNE)，個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或因支離破碎增加管理成本，或因核算單位太大造成權、責、利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

　　②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

　　③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

　　第二，設計新的流程改進方案，併進行評估。

　　為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

　　①將現在的數項業務或工作組合，合併為一；

　　②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

　　⑧給予職工參與決策的權力；

　　④為同一種工作流程設置若幹種進行方式；

　　⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

　　⑥儘量減少檢查、控制、調整等管理工作；

　　⑦設置項目負責人(Case manager)。

　　對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

　　第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

　　企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

　　第四，組織實施與持續改善。

　　實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，剋服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

　　企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地加工改進，以適應新形勢的需要。

　　4.“再造”的啟示——重新設計企業

　　企業再造理論在企業管理領域吹進了一股清新的風，儘管在實行再造的企業中失敗的比例相當高，但企業再造的思想還是被越來越多的企業所採納，不僅僅是美國和歐洲的企業，包括亞洲企業在內的許多企業都已經行動起來，根據“企業再造”的思想，重新對企業進行設計。

　　1.以價值流為導向進行組織設計。流程的思想實際就是堅持了顧客導向，按照價值增值的過程將相關的操作環節進行重新整合，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的工作流程，並以此為基礎，重新設計企業的組織結構。

　　2.按照“合工”的思想重新設計企業流程。隨著社會背景發生了巨大變化，分工理論對企業產生的不利影響也越加突出，哈默和錢皮創造性地提出了“合工”的思 想，將原本屬於一個業務流程的若幹個獨立操作重新整合起來，將被分割的企業流程按照全新的思路加以改造，從而獲得適應新的經濟時代的高效率和高效益。

　　3．用徹底的變革代替漸進式變革。與採用改良方式推動企業管理髮展的思路不同，企業再造理論倡導從一開始就要進行完全徹底的變革，而且這種變革直接針對已經沿襲多年的分工思想，為管理理論的發展重新奠定了重要的基石。

　　5．企業“再造工程”的效果與問題

再造企業理論在美國和歐洲的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的範例。1994年的早期，由CSC Index公司(戰略管理咨詢公司)對北美和歐洲6000家大公司中的621家進行了抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家公司的69％、歐洲124家公司的75％已經進行了一個或多個再造項目，餘下的公司一半也在考慮進行這樣的項目。American Express(美國運通公司)通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，使集成電路訂貨處理程式的周期減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，並使企業獲得了前所未有的收入。

　　當然，在“企業再造”的實現過程中，也有一部分企業並未達到預期的目標。於是，在“企業再造”取得成功的同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中 高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在於：①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想；②忽略作業流程之間的聯結作用；③未考慮經 營流程的設計與管理流程的相互關係。

　　總體來說，“企業再造”理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實 例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”(Manage Through Process)，即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本 的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關係，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是“企業再造”工程的擴展和深化，它使企業經營管理活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理 理論和方法，企業再造理論仍在不斷地深化和完善。

　　本書對讀者具有很大的鼓舞和啟迪作用，其根本原因就在於，揭示了對信息技術的創造性應用為企業帶來的無窮潛力。今天，更好地應對變化成為商業人士必須面對的課題，在這個意義上可以說，深入探討企業未來營運趨勢和持續發展的《再造企業》，是一本企業經理人的必讀書。書中所闡述的“企業再造理論”以一種新生的 思想重新審視企業，並對傳統的管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。