Portal:組織結構/案例

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　　一個虧損147萬元的小廠，17年之後成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，並保持年80%的平均增長速度。並且在美國、歐洲、亞太及中東建立了生產、銷售中心。

　　海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。那麼，海爾為什麼如此成功?海爾25年來的發展，經歷了四次重大的戰略轉變期，分別是：Ⅰ名牌戰略階段(1984年—1991年)；II多元化戰略階段(1992年—l998年)；III國際化戰略階段(1998年—2005年)；IV全球化品牌戰略階段(2006年—)。每一次成功的戰略調整需要的是有效合理的組織結構調整作支撐。

　　Ⅰ名牌戰略階段(1984年—l991年)：海爾的名牌之路始於質量管理，其採取日清管理法，就是對每人、每天做的事進行控制和清理，使整個質量保證是優質。在保證產品質量的同時，時刻關註員工素質及消費者偏好。在此期間，始終只做冰箱一種產品。這一時期的組織結構註重各職能劃分，體現集權思想，所以主要還是直線一職能制組織模式。

　　II多元化戰略階段(1992年—l998年)1992年，在鄧小平南巡講話鼓舞下，海爾轉向多樣化發展戰略。以吃休克魚、海爾管理模式、低成本擴張方式，迅速構建起國際化大公司的規模。為適合多元化企業戰略要求，海爾在武漢、重慶等地建立工業園，建立以產品為基礎的事業部制結構。總部負責集中籌劃集團發展目標，各分部負責相應區域產品的生產、銷售，實行獨立經營、獨立核算。總部與分部間權責明確，體現權力的下放，組織結構不斷趨向於扁平化。

　　III國際化戰略階段(1998年—2005年)作為中國企業國際化先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當地設計、當地製造、當地銷售，以及當地融資、當地融智。這一階段的企業組織結構形式是事業分部數量的增加，企業組織結構更加趨向於扁平化、網路化、多樣化。

　　Ⅳ全球化品牌戰略階段(2006年—)2006年，海爾把“全球化品牌戰略”做為自己新的戰略方向1。品牌不光是質量保證，同時需滿足消費者差異化需求及個性化服務需求，為此海爾選擇以市場鏈為基礎面向顧客需求的生產流程再造，並確立相應報酬激勵制度，以提高企業活力。在“零庫存”以及“差異化生產服務”思想下，體現企業組織結構的柔性化、多樣化、網路化。

　　啟示

　　一個企業集團成長與發展，主要取決於在適應變環境中所採用的“戰略”和實施戰略的“組織”。戰略的實施需要一定的組織結構來完成，而組織結構最終還是為戰略的實施服務的。海爾的四階段發展驗證了一個企業組織結構在企業戰略以及外部環境雙重影響下的調整，體現由簡單一複雜，由集權一分權的演變過程，表現扁平化、網路化、柔性化和多樣化特征。海爾集團的成功經驗對其它企業實施國際化戰略及國際化經營有著積極的借鑒作用。