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　　一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。并且在美国、欧洲、亚太及中东建立了生产、销售中心。

　　海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功?海尔25年来的发展，经历了四次重大的战略转变期，分别是：Ⅰ名牌战略阶段(1984年—1991年)；II多元化战略阶段(1992年—l998年)；III国际化战略阶段(1998年—2005年)；IV全球化品牌战略阶段(2006年—)。每一次成功的战略调整需要的是有效合理的组织结构调整作支撑。

　　Ⅰ名牌战略阶段(1984年—l991年)：海尔的名牌之路始于质量管理，其采取日清管理法，就是对每人、每天做的事进行控制和清理，使整个质量保证是优质。在保证产品质量的同时，时刻关注员工素质及消费者偏好。在此期间，始终只做冰箱一种产品。这一时期的组织结构注重各职能划分，体现集权思想，所以主要还是直线一职能制组织模式。

　　II多元化战略阶段(1992年—l998年)1992年，在邓小平南巡讲话鼓舞下，海尔转向多样化发展战略。以吃休克鱼、海尔管理模式、低成本扩张方式，迅速构建起国际化大公司的规模。为适合多元化企业战略要求，海尔在武汉、重庆等地建立工业园，建立以产品为基础的事业部制结构。总部负责集中筹划集团发展目标，各分部负责相应区域产品的生产、销售，实行独立经营、独立核算。总部与分部间权责明确，体现权力的下放，组织结构不断趋向于扁平化。

　　III国际化战略阶段(1998年—2005年)作为中国企业国际化先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。这一阶段的企业组织结构形式是事业分部数量的增加，企业组织结构更加趋向于扁平化、网络化、多样化。

　　Ⅳ全球化品牌战略阶段(2006年—)2006年，海尔把“全球化品牌战略”做为自己新的战略方向1。品牌不光是质量保证，同时需满足消费者差异化需求及个性化服务需求，为此海尔选择以市场链为基础面向顾客需求的生产流程再造，并确立相应报酬激励制度，以提高企业活力。在“零库存”以及“差异化生产服务”思想下，体现企业组织结构的柔性化、多样化、网络化。

　　启示

　　一个企业集团成长与发展，主要取决于在适应变环境中所采用的“战略”和实施战略的“组织”。战略的实施需要一定的组织结构来完成，而组织结构最终还是为战略的实施服务的。海尔的四阶段发展验证了一个企业组织结构在企业战略以及外部环境双重影响下的调整，体现由简单一复杂，由集权一分权的演变过程，表现扁平化、网络化、柔性化和多样化特征。海尔集团的成功经验对其它企业实施国际化战略及国际化经营有着积极的借鉴作用。