適應性績效

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適應性績效（Adaptive Performance）

　　適應性績效是順應組織快速變革的需要而提出的一個新概念。適應性績效是指廣義上的適應性行為，即當工作要求和條件發生變化時，個體在一個任務上的學習能夠有效地遷移到另一個任務上的行為。

　　對於任何一個組織來說，效益都是其關註的焦點和追求的目標。而組織效益是依靠許多個體的工作績效來實現的。因此，如何有效地調動個體的積極性和創造潛能，持續提高他們的績效水平是人力資源管理的核心。在組織行為學領域，有關員工工作績效的研究基本上可歸為兩種取向，一種是考察哪些因素影響了個體的工作績效，以及這些因素與工作績效之間的作用機制；另一種是探討績效本身的內涵和結構。在後一取向中，Borman等人（1993）提出的二因素績效模型是比較典型的。他們在綜合以往相關研究的基礎上，明確地將工作績效劃分為任務績效（Task Performance）與關係績效（Contextual Performance） 兩個維度。任務績效是組織所規定的、與工作任務效率直接相關的行為，和特定工作任務中核心的技術活動有關；關係績效是與工作任務間接相關的自發行為、組織公民性、組織奉獻精神以及與特定任務無關的績效行為，它為核心的技術活動提供了組織的、社會的和心理的環境。

　　然而在21世紀，由於經濟全球化進程的加快及企業外部競爭的日趨白熱化，變化和動態性成為現代組織的主要特征之一，這就要求員工經常面對不確定的工作情境、不斷學習新的技術和方法以及創造性地解決問題。但Borman等人的績效模型卻忽視了個體對新任務和新要求的適應情況的描述。針對這種情況，Allworth等人（1997）提出有必要在任務及關係績效的基礎上增加關註員工應對變化的適應性績效（Adaptive Performance）成分，並通過實證研究證明瞭適應性績效獨立於任務績效和關係績效；Pulakos等人（2000，2002）則進一步對適應性績效的結構及影響因素進行了探討。這些研究的開展彌補了以往績效理論的不足，同時也加深了我們對績效內涵的理解。

　　隨著對適應性績效研究的重視，出現了各種對適應性績效的操作定義。就個體水平上對這一概念的提法，以往研究主要有：Grasha等提出個體的適應反應連續統一體概念框架。認為人們為應付各種挑戰而採取的適應行為反應是一個連續統一體，從相對無效的不適應的反應——適應反應——高度有效的勝任反應。不適應反應指採取的行動不能滿足形勢的要求或者總是導致額外問題的產生。適應反應指採取的行動至少能夠完成任務目標，或足以應付當前環境的各種需要。勝任反應指有助於個體創造性地滿足生活挑戰和提高生活質量的行為。Hesketh等認為，當前績效領域對任務績效和周邊績效的劃分可推廣到包含適應性績效。適應性績效主要指那些表現出應對變化的行為以及當工作需要變化時把所學知識從一種工作任務向另一種工作任務遷移的能力。Allworth等認為適應性績效的概念是由認知成分和非認知成分兩方面組成：認知成分與知識的應用和問題解決技能有關，包括新知識和以問題為焦點的應付策略的運用、評價有關變化的信息、預見和解決與變化有關的問題等；非認知成分與對工作和任務需要變化的情緒適應有關，包括對應付變化的能力自信心的變動表現出的情緒適應，允許變化發生而不是抵制變化的意願，對變化及變化帶來的機會的積極情緒反應。其關註焦點放在對變化的各種工作需要進行反應上 。London等認為適應性績效是個體自我管理以學習新經驗的效率 。Hesketh等認為因為工作績效是一種行為形態，適應行為的方式能夠被用於適應性績效的領域，他認為行為的適應性由三個主要行為類型組成：①主動性行為，指個體對環境的變化發動有積極影響的行動；②反應行為，指改變自己以更好地適應新環境；③容忍行為，儘管環境正在改變或者當採取主動性行為和反應行為可能不恰當時能夠持續起作用的行為 。McGill等研究了動態環境中管理者的適應性績效，認為管理者的適應性績效由以下成分構成：①基於當前財務結果的短期子公司績效；②源於當前實現的未來現金流現存值的長期子公司績效；③ 管理者的總體績效評估；④在作為管理者的身份中其他的績效實現情況 o

　　對於適應性績效的概念，最有影響的當屬Pulakos等的研究成果。Pulakos等認為個體水平的適應性績效是一個多維度概念，它包括以下8個維度：① 處理緊急和危急情境；② 處理工作壓力；③創造性地解決問題；④處理不確定性和不可預測的工作情境；⑤學習新工作任務、技術和程式；⑥表現出人際適應性；⑦表現出文化適應性；⑧表現出身體條件的適應性。不同類型的工作可以取不同適應性績效的維度來說明個體的適應性績效水平 。

　　Pulakos等人（2000）運用關鍵事件分析技術對來源於21個不同工作崗位的關鍵事件進行分析，並通過因素分析對採用“工作適應性量變”獲取的來自24個不同工作崗位的數據進行處理，結果均顯示適應性績效包含八個維度，具體而言：

　　1． 創造性地解決問題。動態變化性的工作情境要求個體能夠解決非典型的、界定不明確的問題，包括在複雜情境中使用獨特的問題解決方法；能夠不受己知條件限制進行思考，產生富有創造性的想法；整合錶面上似乎不相關的信息，從而形成解決問題的有效途徑；當現有的工作資源不足以完成任務時，能夠創造性地獲取併合理地使用資源。

　　2． 處理不確定性工作情境。工作情境的不確定性可能源自很多因素，如組織結構重組、外部資源變化等。在這種情況下，個體需要適應不可預測的情境並採取合理的行動加以應對；甚至在必要時能夠在瞭解全部情況之前就採取具有前瞻性和預見性的行動；在不可預測的事件發生之後也能夠及時地調整自己的計劃或行動以應對之。

　　3． 學習新的工作技術和方法。一方面，為了順利地完成現有的工作和任務，員工需要通過學習使自己的知識和技能不斷更新，以適應工作流程和程式的變化；另一方面，隨著技術的迅速發展、更新以及組織和工作的日趨動態化，個體必須學習和掌握未來工作所需的新的工作方法與技術，以便能夠執行全新的任務，或為新的工作和職業生涯做準備。

　　4． 人際適應性。隨著更多的企業從製造業轉向服務業以及外部環境的變化，個體人際適應能力的重要性也日益凸顯。這種適應性包括與他人相處時展現靈活性，保持開放性，善於傾聽他人的觀點；與新的團隊、同事及顧客建立良好的合作關係；敏銳地洞察他人的需要並採取相應的措施；適應不同的人際類型，以及對他人施加影響以便有效地開展工作等。

　　5． 文化適應性。在組織層面，個體要能夠學習和理解不同組織或團體的目標、規則、價值觀以及文化氛圍，以融入其中並與其他成員和諧相處；在國家層面，個體需要具備學習新的語言、習俗的能力，瞭解其他國家的文化和歷史傳統，理解他人的行為方式，必要時願意調整自己的行為以尊重他人的風俗和價值觀。

　　6． 應對工作壓力。研究發現許多工作包含了對冷靜處理壓力、管理挫折等方面的需要。也就是說個體在面對壓力情境或要求較高的工作任務時，須能保持沉著冷靜；對出乎預料的信息或情境不會做出過激的反應；面臨嚴峻的問題時，能採取建設性的解決方法；能夠以積極的心態對待那些尋求幫助的人，並願意儘力幫助他們擺脫困境。

　　7． 處理緊急事件或危機情境。緊急事件的適應性是有別於知識、能力等個體特征的一個適應性指標。這種適應性包括善於控制自己的情緒，從而客觀地看待和處理當前的危機情境；能夠採取適宜的措施應對生活中的威脅或危急狀態；在危機中保持清晰、集中的思維以迅速地對各種備選方案進行分析，並做出合理的決策。

　　8． 身體適應性。很多工作要求個體迅速而有效地適應不同的不良物理環境條件（如過熱、過濕、過冷、噪音以及交通不便等）。甚至在必要的時候個體需要強迫自己採取措施來調整身體狀況，以完成非常艱辛而苛刻的工作任務。

　　Pulakos等人（2002）的一項研究考察了適應性績效的影響因素。結果發現人格中的成就動機對適應性績效的預測力最高，以往的適應性經驗次之，再次是認知能力。成就動機是人們對自己認為重要的和有價值的事情樂意去做，並努力達到完美的一種內部推動力量。人們之間成就行為的差別主要表現在行為的目的性、主動性和堅持性三方面。顯然，這三個方面對個體能否適應新的情境起著決定性作用。以往的適應性經驗又可稱為晶體智力，即它與知識經驗的積累有關，會像晶體結晶一樣不斷地增加。個體如果具有適應某些特定情境或環境的經驗，那麼未來當他們身處類似的情境時就更有可能獲得成功。認知能力對個體的適應性績效也具有重要的影響。事實上，糾正自己的行為以有效地處理大量不同的、變化的情境正是高水平認知能力的一個重要功能。有學者認為個體的認知能力就是使自己的過去經驗適應新任務、新情境的能力。認知能力也會通過工作知識的獲取影響適應性績效。認知能力高的個體學習工作知識更快，獲得的工作知識越多，適應性績效的水平就相應越高。

　　1． 工作分析方面。

　　工作分析作為人力資源管理的基礎性工作，其重要性已為越來越多的企業所重視。適應性績效理論改變了傳統的績效結構，這就要求對工作分析的內容與程式進行重新建構。適應性績效概念的提出，使原先的一些經典工作分析模型的不足之處（如未能囊括工作情境中的一些重要方面）暴露了出來，新的工作分析模型亟待建構。但目前這方面的研究還基本處於空白狀態。因此，有必要運用關鍵事件分析技術，詳細地記載、區分工作任務的不同成分，將適應性績效行為系統地包含到正式的工作分析中去。

　　2． 招聘與選拔方面。

　　適應性績效理論表明組織中某些崗位任職者不僅要具備與任務績效相關的勝任力，也要具備創造性、人際、工作壓力處理、不確定性應對、緊急事件處理等方面的勝任力。這就對人員招聘與選拔的工具提出了新的要求。傳統的人員選拔比較多地關註任務績效的有效預測指標，即認知能力。但適應性績效的最佳預測指標是人格中的成就動機，這說明在人員招聘與選拔過程中增加對人格測驗（尤其是成就動機測驗）的使用將會提升整個選拔過程的附加值，進而提高測驗的整體效度。

　　3． 績效評估方面。

　　從本質上講，適應性績效與任務績效及關係績效是一種相互補充的關係，各自適合於不同的情境。例如在相對穩定的組織和管理情境下，任務績效和關係績效是績效評估中比較適宜的考核指標；而處在變革中的組織則對其成員的適應性提出了更高的要求，此時適應性績效可能更為重要，因此在對變革效果進行評價時適應性績效的高低應成為一個需著重考量的方面。由於適應性績效更強調任務達成過程中的行為而非最終的結果，而行為具有相對穩定性和一致性的特點。因此在實施評估時，可根據適應性績效各維度所包含的具體內容，查找員工的以往績效行為記錄，根據這些記錄進行評估。

　　4． 員工培訓方面。

　　適應性績效的構成成分為我們提供了一種分析和界定每一具體工作崗位的適應性行為類型的框架。因此，組織可以根據每項工作所需適應的情形設計培訓的內容和情境，使培訓真正做到有的放矢。另外，從培訓的目的來看，培訓是希望受訓者能夠靈活地運用其在培訓過程中學到的知識、技能，提升他們的勝任力，改變他們的工作行為，使他們能夠適應新的工作環境和要求，從而成功地執行新的工作環境和要求下的任務。所以在選擇衡量培訓效果的效標時，可以將適應性績效作為一種重要的指標。因為它有可能從行為過程進行評價並且及時向受訓者提供反饋以便使他們做出調整，從而顯著地提高培訓效果。