超級供應商關係

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　　超級供應商關係是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關係。

　　你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫“合作”？

　　我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關係。這些層面主要包括業務關係、績效指標、公司間溝通、管理層態度以及根本目標等。

　　讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。

　　有公司稱：“與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。”

　　1、超級合作，優勢明顯

　　以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消費價格指數上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現了19%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了26%的市場份額。

　　本田所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關係，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的“客戶-供應商”關係所無法比擬的。本田正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關係，並悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，並擴大了市場占有率。

　　那麼，本田又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作伙伴關係等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關係卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關係的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關係。

　　在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關係獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車製造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關係上的作風迥然不同。日本式的供應商關係是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。

　　除了文化以及共用價值觀等問題，超級合作關係通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化衝突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收穫這種關係所帶來的回報。

要想讓超級供應商關係成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。

　　強調超級合作關係給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作伙伴提供成本加成價，而為合作伙伴的競爭對手提供市場交易價格。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以市場價格為其合作伙伴的競爭對手提供產品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。

　　2、層層遞進，合作無間

　　那麼，超級合作關係是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？

　　首先應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關係是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關係的建立影響深遠。

　　製造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關係要求製造商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關係是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。

　　第一層：針鋒相對關係。這是企業傳統的採購策略：採購部門採用“步步為營”的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在採購部門司空見慣。

　　然而，這種關係意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關係也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。

　　在超級合作關係中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。

　　這並不意味著採購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多採購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的採購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低價格呢？

　　不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果“低價”是衡量採購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為採購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關係都演變成這樣。

　　第二層：協作關係。許多採購關係都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關係通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關係而存在，而很少超越互相可接受的合作範圍。供應鏈關係中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共用有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。

　　第三層：合作關係。合作關係僅占客戶與供應商關係種類中的一小部分。合作關係強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關係是在協作關係之上發展而來的，致力於實現合作關係價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關係價值的最大化。

　　合作關係有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關係中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關係的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方纔能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。

　　第四層：超級合作關係。成為“超級供應商”並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在採購工程和對標方面進行投資，並且開發了“應有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的採購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應商關係來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。

　　只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。

　　超級合作關係中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的採購行為和觀念。

3、有效合作，準備多多

　　這給首席採購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關係呢？應該如何邁出走向超級合作關係的第一步？有哪些要求是企業的採購部門和其他部門必須達到的呢？

　　最好從一家供應商開始。採購部門需要分析哪家供應商是超級合作關係的最佳對象，以及如果超級合作關係獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。

　　此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關係，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關係，並且設立一套持久的衡量指標體系。

　　在著手創建超級合作關係之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:

　　1）採購部門應該有一套有別於“砍價到底”的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。

　　2）所需採購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關係的機會。

　　3）合作雙方的各個職能部門都會積极參与到超級合作關係的創建中來，並給予全力支持。

　　4）已組建相應的組織架構，以對超級合作關係進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。

　　超級合作關係需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關係的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為採購部門的負責人。

4、衡量標準，逐漸提高

　　在對結果進行衡量時，採用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。

　　一旦超級合作關係業已確立，舊有的針對供應商關係的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關係必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類採購關係要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關係不同，超級合作關係的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。

　　超級合作關係能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標準。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。

　　超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠佈公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。

　　如果超級合作關係能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關係的建立需要一個擁有充分授權的採購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關係的建立需要長期的投入和關註，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關係又讓他們覺得不太自在。此外，依賴採購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。

　　長期來看，採購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席採購官必須確保採購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。