福特生產方式

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福特生產方式(Ford－ism)

　　世界汽車生產經歷了單件訂貨手工生產方式――福特生產方式――豐田生產方式（又稱精細生產方式，或精益生產方式），並將進一步發展到大量定製生產方式。

　　由於豐田生產方式取得了極大的成功，成為80年代汽車生產的代表方式，受到了高度的贊揚，但是國際汽車界在贊揚豐田生產方式的同時，往往不公正地貶低福特生產方式，如認為福特生產方式容易造成大量的浪費。80年代馬塞諸薩工科大學的“國際汽車問題研究計劃”（IMVP）研究結果就是這樣評價： “精細生產方式與大規模生產方式相比，在諸多方面都能以更少的投入達到後者同樣的目的。例如工場內使用的勞動力、必要的生產空間、對工作機械的投資等方面都能實現減半的目標。此外豐田為了能用一半的時間製造出新產品，而使相應的技術開發時間也實現了減半。還有豐田的庫存量也下降到必要庫存量的一半以下。”

　　但是如果對福特生產方式重新研究，就會發現這種生產方式是一種革新的而不是守舊的方式，老福特實際上已經發現了大批量生產中的成本問題，並試圖解決，但是受到客觀因素的影響，難以進行。如果老福特有機會經歷70年代世界汽車市場的大變遷，也許會對原有的生產方式進行革命性的改進，發展出新的生產方式。

　　福特在進行汽車生產時，實際上對汽車的產品開發、汽車生產的產業化、汽車生產方式、供應和銷售、企業管理、員工激勵、售後服務、汽車的社會性等方面都進行了相當深入的探討，許多方面都是開創性的。但是長期以來大家只認為福特是一個有錢的資本家，他創造了新的生產方式，造了許多廉價車。

　　重新研究福特生產方式，對中國汽車工業仍然有現實意義。

　　國民車絕非單純的廉價商品

　　福特從一個鄉間少年成長為世界上第一個億萬富翁，應該說這是其奮鬥的結果，而不是初衷。他說“我們只有把電力、機器、金錢和商品都變成我們達到目標的手段從而獲取自由時，才是對我們有用的。”他認為以他的名字命名的汽車並不只是一種機器，而是一種生活手段。這一認識到後來才被廣泛理解――汽車是一種生活方式，至於在中國，許多人對這一點至今還沒有任何認識，認為汽車就是汽車，甚至認為汽車是給世界添麻煩的機器。另一方面，許多熱衷於搞汽車製造的政府或個人，其目的是為了給地方的經濟發展找一個新的機會，或者乾脆就是為了發財，有幾個是真心為百姓造車呢？

　　福特一開始就確定要生產一種為普通人設計的、買得起而又可靠的汽車，這一點在開始就不為多數人所瞭解，福特經過長期不懈的努力終於成功了，這為世界上其他國家的汽車工業樹立了榜樣，並啟發了後來的人，於是後來許多國家都提出了“國民車”的概念。但是隨著時光的流逝，“國民車”的內涵發生了很大的變化，似乎“國民車”就是廉價車、低檔車。

　　福特在自傳中指出“我是出於這種信念來為大眾去製造汽車的――能為他們制出稱心如意的車來。”福特提出造“國民車”的第一個原則就是要用最好的材料。當時在美國無法找到強度既高而重量又輕的鋼材，福特為此從國外引進了釩鋼製造技術，“排除價格因素，它是這世界上最優質的鋼材了，它有最強、最硬、耐用等優點。”福特就是看中了釩鋼的這些特性才選擇了它，不因為降低汽車價格而使用次等的材料。許多討論國民車計劃的人，首先把價格放在第一位，而為了價格犧牲了許多寶貴的東西，甚至偷工減料，這同福特“國民車”概念是不可同日而語的。

　　其次是“要具有絕對的可信度”，“車將被用於行駛在任何的道路上，不論是沙地、泥地、水中、崎嶇不平的道路、冰雪中、山坡、原野以及無路可行的平原。”當時的美國汽車很少，因此道路條件也非常差，特別是福特考慮到農民的使用情況，因此把可靠性放在非常重要的地位。現在一些人認為對便宜車就不能要求高質量，根本上說是因為他們同福特的造車目的不一樣。

　　第三是動力充足。

　　第四是車身輕（是使用高強度材料的結果，而不是偷工減料的結果），以減少費用，節省燃料，同時通過性也好。

　　第五是車子的操作要簡單。

　　上面是關於“國民車”完整的概念，現在討論“國民車”，往往註重車價、排量、尺寸，忽略了本質性的東西――質量和性能。

　　低成本是大規模生產的前提

　　一般研究大規模生產方式的人都認為，大規模生產可以導致成本的降低，也就是說大規模生產是降低成本的前提。福特把這個結論倒過來，即低成本恰恰是大規模生產的前提。他指出：“我們將降低售價放在首位，原則是擴大市場，同時嚴格力保最優異的產品質量。我們不曾將某種成本看為是永恆不變的成本，所以最初我就將價格降低到能使銷售量大增的程度上。我們並未因成本而煩惱，新的低價位使得成本不得不降低。先算成本再定價，使人們一般情況下都會採取的方法，雖然這種辦法在某些範圍內或許科學的，但實際上就整體而言並不科學，原因是當某一個成本使你知道無法按可售出的價格來進行生產的情況下，你就是知道了這個成本，又有什麼作用呢？另外以下的這個事實更能闡述清楚這個問題，儘管人們可以算出成本但是誰又能知道真正所需的成本是多少呢？而想知道成本為多少的方法之一，便是制定一個低價來使該企業的每個人都在最高的勞動效率下進行工作，低售價迫使每一個人都來研究利潤的潛力。”

　　事實上，福特的流水線不僅僅是把汽車放在流水線上來組裝，他也花費大量精力來研究提高勞動效率的問題，以消滅勞動時間的浪費（後來的豐田生產方式中，也在做同樣的工作）。福特舉了一個例子：原來28個工人，9小時可以裝活塞與連桿175套，經過工作方法的改進，7名工人可以在8個小時中裝配 26000個。對於像焊接水箱這樣的複雜操作，福特乾脆全部由機器來乾。

　　大野耐一在《豐田生產方式》一書中說：“曾聽到一個人說，日本的工業生產率和美國比是一比九……但總不會在體力上，美國人付出十倍於日本的力氣吧。肯定說，日本人是在某些方面有巨大的浪費。我認為只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高十倍。這種向法正是豐田生產方式的出發點。”這一原則原本就是福特生產方式的出發點。

　　福特認為，“最好的模式是以獲取合理利潤來提高汽車的銷售量，而不是以獲取高額利潤來銷售少量的汽車。我之所以這麼說，是因為這樣會使大多數人能買得起汽車，並享受使用汽車的快樂，這也使得大量受雇用的工人能夠賺到豐實的工資和良好的待遇。這就是我一生為之奮鬥的目標。”

　　造車的人買得起車才能促進汽車工業的發展

　　管理學家彼得斯說：“亨利·福特的公司之所以在‘10個本世紀最耀眼的商業王朝’榜上有名，僅僅是因為規模生產這個玩意。”但是這個評價是不完全的。有人認為，在福特一生中，可以震動20世紀的大事有三件：1908年生產出第一輛T型車，T型車的意義是徹底改變了美國人的生活方式；1931年開發出了世界上第一條流水線，它的意義是為大規模生產提供了基礎，為其他企業和產業提供了楷模；1914年首次向工人支付每日8小時5美元的工資，改變了美國工人的生活方式。其實還應該再加上一件事：福特是現代第一位將大規模生產和大規模消費結合起來的人。人們談論福特時，往往只提到前兩件事，卻對後一件閉口不提。

　　福特在自傳中寫道：“當工人通過一段時間瞭解到他們為雇主所作的一切辛苦都白費了，那麼他們的興趣自然全無了。”“作為領導者的雇主，應該具有的野心應該是，付給工人的報酬應比其他同行業的雇主還要多。”“當一個人得到的彙報不僅僅是他所需要的最低生活標準而且還大大超出了這一標準的情況，那麼在他的眼中，它的工作便是使他感到最美好的事，相應的他便會以最大的熱情來回報工作。”“誠實的勞動是真正的社會正義的來源，所獲得的多必然就是所付出的多……公司所能得到的最好的工人便是把自己的全部精力投入到公司工作中的人，當他的付出得不到正確的對待的情況下，他就無法再繼續這樣做。”1914年以前，福特公司工人工資大約每天2－2.5美元，從1914年1月12日開始，福特實行8小時工作制（原來為9小時），工人最低工資提高到每天5美元（是計時工資，而不是計件工資，工人只要完成規定的工作就可以得到），這個標準是當時美國的最高水平。這一舉措的效果之一是工人的流動率從382％下降到3－ 6％。為此福特認為“付出高工資是企業經營管理中最有效的途徑”。

　　福特還指出：“降低工資是最容易也是最粗劣的解決方法，更無須評論這樣做如何沒有人性了。它其實是把管理者的糟糕管理全推到工人身上的一種做法。”福特稱經濟衰退對廠商實際上是一種如何不用降工資而度過難關的挑戰。可惜的是沒有幾個人能贏得這種挑戰。

　　福特指出：“工資含有某種不可替代的神聖因素――它象徵著家庭以及家庭的前途命運。每當關係到工資問題時，人們的行為都變得特別謹慎。在會計報表上，工資不過是數字，但在外部世界里，工資就意味著麵包、煤炭、嬰兒搖籃以及孩子的教育――家庭的舒適和滿足生活的基礎。”“低工資不等於高效率，降低工資額是財政政策的失敗因為與此同時也降低人們的購買力。”

　　福特自傳的中文翻譯者指出：福特在自己的公司實行了最低日工資5美元的薪酬制度，這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍，從而培養出大批美國中產階級，對美國乃至世界經濟產生了深遠的影響。而中產階級就是汽車市場的中堅消費者。如果生產汽車的人都買不起汽車，那麼還能指望別的行業的人來買車嗎？

　　福特時代沒有實行精益生產的條件

　　大野耐一把及時化生產列為豐田生產方式的三大支柱之一，但是福特先生早就有這種想法，但是當時沒有條件實行，因為在物流和採購方面不具備條件。福特先生在自傳中說：“我們只買足夠生產所需要的原材料，這是考慮當時的運輸狀況後得出的結論。假如運輸條件十分有利，即能確保生產原料的安全持續運輸的情況下，根本無庫存的必要。用鐵路車廂裝運原材料完全可以依預定的順序與數量準確地運達預定地，從而節約了大筆資金……大量庫存的根本原因是就是交通運輸的不方便。1921年的交通運輸條件極其惡劣，因而對存貨盤點並重新定價時，庫存量超常的大。”為了保證原材料的運輸，福特甚至買下了一些鐵路。

　　福特說“在一次小的實驗里，我們發現如果充分改進貨運服務的話，那麼可以把資金周轉周期從22天減少到14天，如果保持大約6000萬美元的庫存以保證生產不中斷的話，把時間減少1／3就等於增加了2000萬美元的流動資金，或者說一年增加了1200萬美元的利息，再加上減少成本庫存是我們節省的800萬美元，這樣我們總共可以省出2800萬美元的成本，同時節約了這一大筆錢的利息。”

　　福特首先提出了銷售商的4S原則

　　福特在自傳中說：“我們十分謹慎地選擇經銷商，但是一種產品剛問世時想找一個好一點的經銷商是很困難的，那些商家都認為汽車行業並不很穩定，而且汽車在人們心目中一直被當作提供享樂的一種奢侈品。”福特對經銷商提出的要求是：

　　“一、能追趕時代潮流，把握時代脈搏，並要對商品市場有一定的挖掘能力。

　　二、保持整齊大方的外觀，使人一見便會很認真的去對待，而且必須要自己有固定的營業地點。

　　三、必須有足夠的零配件庫存，能及時為每一輛汽車找到合適的配件，為他銷售範圍內的福特車提供完善的售後服務。

　　四、一定要有一個修理廠――設施齊全，擁有一切修理或檢測所需的機械設備。

　　五、對福特車的構成和駕駛絕對嫻熟。

　　六、具有完備的財務帳冊和售後記錄本，以便使我們能夠隨時瞭解他真實的銷售情況、庫存情況和售後服務，以及所售出的汽車的運行情況。

　　七、用來銷售汽車的經營場地必須一塵不然，不要有髒的地板、玻璃、櫃臺等等。

　　八、還應有一塊明顯的招牌。

　　九、商品交易必須保證真正做到公平合理。”

　　福特還認為：“經銷商應該知道所在區域內的每一個有購買欲望或是從沒想過要買車的人的姓名，對這些人經銷商都應該拜訪或是通過信件對其表示問候，並將這一切記入備忘錄中，瞭解這些人的相關信息。假如你認為因為控制的區域過大而忙不過來，那麼你的銷售區域就是過於廣了。”

　　相信每一個讀者都會體會到，這些要求到今天仍然是很高的，許多要求對中國的汽車製造商和經銷商們都是聞所未聞。

　　為使汽車工業發動機和變速器的生產工廠具有最大靈活性和達到最高效率，福特公司已經投資數十億美元來開發一個相應的轉變程式，這個計劃關鍵在於開發一種軟體，通過這種軟體可以使得工廠轉化生產產品只需要花費幾小時到幾天的時間，而不像以前那樣的幾個月時間。如果這項計劃成功的話，福特將從中節省數十億美元的費用，同時還可以根據需求的變化來轉變各種不同的發動機生產。

　　福特公司負責傳動系方面的副總裁戴夫·斯科茨帕克先生說：“這將使得我們變得更加靈活，我們能夠根據市場需要，投產最適合消費者胃口的車型。”這就不需要像傳統工廠那樣，當要投產一款新車型時，公司必須重新建造一個平臺，斯科茨帕克先生說福特將這項技術應用在一些舊廠，提高其壽命，同時節約大量的費用。

　　福特剛剛宣佈在加拿大的兩個發動機工廠投資四億八千五百萬美元是他們實施這個計劃的第一步。世界上大部分的福特發動機和變速器工廠將會被這種靈活的系統取代，這種系統依靠的是能夠適應不同設計方案的完全自動化設備。

　　福特公司的溫莎公爵發動機的總經理克裡斯·波倫先生說：“開始我們的投資會稍微有點高，但是從長期來看，這項投資費用就會將下來。”現在這個工廠正在使用這種靈活系統來加工新的每缸三氣門朝上的福特5.4升V8發動機。除了可以降低投資成本以外，福特說這個系統還可以幫助它適應需求的變化。

　　福特生產傳動系的主管凱文·班尼特先生說：“如果我們進行的交易由於受到從V8型到V6型大規模轉變，或者轉變為柴油機，我們將能夠在很短的時間那作出反應，而不需要像以前那樣花上幾年的時間，這樣我們就能夠比過去更快的適應市場。”福特也將在它的克裡芙蘭發動機車間安裝這個系統，在那裡將從2003 年開始生產新型V6發動機。接下來的將會是威爾士的提供給美洲虎的V6發動機車間。還有就是在英國達格南的新型V6柴油機車間和在羅密歐的V8發動機車間。福特希望它的每一個工廠都比過去變得更加靈活，效率比以往更高。

　　這一策略是福特建造靈活性汽車組裝廠的一個先驅，福特計劃在它的芝加哥的一個工廠進行試驗投資，在那裡從明年晚期開始生產福特500家庭轎車和自由式Crossover汽車。

　　在整個汽車工業中發動機工廠的投資費用是最昂貴的，福特說它期望通過這種靈活的生產方式來減少數百億美元的費用，通過花一夜時間的軟體調試來代替以前要花數個月時間的轉變。在溫莎公爵的三氣門發動機開發部經理格雷厄姆·哈裡斯先生說：“為了轉產5.4升的發動機，過去我們要花幾個月的時間，而現在我們只需要花一個晚上的時間來調試它的軟體就可以了，這條靈活的生產線將讓新型的F150推向市場。”

　　現在通用公司也採用這種靈活的系統來小批量生產一些它的大功率發動機，如果在一個年產量達到五十萬台發動機的工廠使用這個系統，那麼它的費用將會降得很低。福特得這一策略要求工廠得生產能力達到三十二萬到三十五萬之間，而它過去建造的工廠可以達到五十萬到八十萬台的生產能力，只是現在限制了它的產量。

　　當然，這次福特採用的這一策略不會影響的對工人的雇佣情況，公司的負責人宣稱：“這個系統將是中性的，它將使得更過的人變得更加靈活，但是他們的效率比以前高的多，它的產量也會比以前提高很多。我們將會有更多的人從事這個崗位。”

　　對福特的這一做法，很多公司都紛紛仿效，相信在不久的將來所有的汽車製造商都能實現這一目標。