福特生产方式

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福特生产方式(Ford－ism)

　　世界汽车生产经历了单件订货手工生产方式――福特生产方式――丰田生产方式（又称精细生产方式，或精益生产方式），并将进一步发展到大量定制生产方式。

　　由于丰田生产方式取得了极大的成功，成为80年代汽车生产的代表方式，受到了高度的赞扬，但是国际汽车界在赞扬丰田生产方式的同时，往往不公正地贬低福特生产方式，如认为福特生产方式容易造成大量的浪费。80年代马塞诸萨工科大学的“国际汽车问题研究计划”（IMVP）研究结果就是这样评价： “精细生产方式与大规模生产方式相比，在诸多方面都能以更少的投入达到后者同样的目的。例如工场内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资等方面都能实现减半的目标。此外丰田为了能用一半的时间制造出新产品，而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有丰田的库存量也下降到必要库存量的一半以下。”

　　但是如果对福特生产方式重新研究，就会发现这种生产方式是一种革新的而不是守旧的方式，老福特实际上已经发现了大批量生产中的成本问题，并试图解决，但是受到客观因素的影响，难以进行。如果老福特有机会经历70年代世界汽车市场的大变迁，也许会对原有的生产方式进行革命性的改进，发展出新的生产方式。

　　福特在进行汽车生产时，实际上对汽车的产品开发、汽车生产的产业化、汽车生产方式、供应和销售、企业管理、员工激励、售后服务、汽车的社会性等方面都进行了相当深入的探讨，许多方面都是开创性的。但是长期以来大家只认为福特是一个有钱的资本家，他创造了新的生产方式，造了许多廉价车。

　　重新研究福特生产方式，对中国汽车工业仍然有现实意义。

　　国民车绝非单纯的廉价商品

　　福特从一个乡间少年成长为世界上第一个亿万富翁，应该说这是其奋斗的结果，而不是初衷。他说“我们只有把电力、机器、金钱和商品都变成我们达到目标的手段从而获取自由时，才是对我们有用的。”他认为以他的名字命名的汽车并不只是一种机器，而是一种生活手段。这一认识到后来才被广泛理解――汽车是一种生活方式，至于在中国，许多人对这一点至今还没有任何认识，认为汽车就是汽车，甚至认为汽车是给世界添麻烦的机器。另一方面，许多热衷于搞汽车制造的政府或个人，其目的是为了给地方的经济发展找一个新的机会，或者干脆就是为了发财，有几个是真心为百姓造车呢？

　　福特一开始就确定要生产一种为普通人设计的、买得起而又可靠的汽车，这一点在开始就不为多数人所了解，福特经过长期不懈的努力终于成功了，这为世界上其他国家的汽车工业树立了榜样，并启发了后来的人，于是后来许多国家都提出了“国民车”的概念。但是随着时光的流逝，“国民车”的内涵发生了很大的变化，似乎“国民车”就是廉价车、低档车。

　　福特在自传中指出“我是出于这种信念来为大众去制造汽车的――能为他们制出称心如意的车来。”福特提出造“国民车”的第一个原则就是要用最好的材料。当时在美国无法找到强度既高而重量又轻的钢材，福特为此从国外引进了钒钢制造技术，“排除价格因素，它是这世界上最优质的钢材了，它有最强、最硬、耐用等优点。”福特就是看中了钒钢的这些特性才选择了它，不因为降低汽车价格而使用次等的材料。许多讨论国民车计划的人，首先把价格放在第一位，而为了价格牺牲了许多宝贵的东西，甚至偷工减料，这同福特“国民车”概念是不可同日而语的。

　　其次是“要具有绝对的可信度”，“车将被用于行驶在任何的道路上，不论是沙地、泥地、水中、崎岖不平的道路、冰雪中、山坡、原野以及无路可行的平原。”当时的美国汽车很少，因此道路条件也非常差，特别是福特考虑到农民的使用情况，因此把可靠性放在非常重要的地位。现在一些人认为对便宜车就不能要求高质量，根本上说是因为他们同福特的造车目的不一样。

　　第三是动力充足。

　　第四是车身轻（是使用高强度材料的结果，而不是偷工减料的结果），以减少费用，节省燃料，同时通过性也好。

　　第五是车子的操作要简单。

　　上面是关于“国民车”完整的概念，现在讨论“国民车”，往往注重车价、排量、尺寸，忽略了本质性的东西――质量和性能。

　　低成本是大规模生产的前提

　　一般研究大规模生产方式的人都认为，大规模生产可以导致成本的降低，也就是说大规模生产是降低成本的前提。福特把这个结论倒过来，即低成本恰恰是大规模生产的前提。他指出：“我们将降低售价放在首位，原则是扩大市场，同时严格力保最优异的产品质量。我们不曾将某种成本看为是永恒不变的成本，所以最初我就将价格降低到能使销售量大增的程度上。我们并未因成本而烦恼，新的低价位使得成本不得不降低。先算成本再定价，使人们一般情况下都会采取的方法，虽然这种办法在某些范围内或许科学的，但实际上就整体而言并不科学，原因是当某一个成本使你知道无法按可售出的价格来进行生产的情况下，你就是知道了这个成本，又有什么作用呢？另外以下的这个事实更能阐述清楚这个问题，尽管人们可以算出成本但是谁又能知道真正所需的成本是多少呢？而想知道成本为多少的方法之一，便是制定一个低价来使该企业的每个人都在最高的劳动效率下进行工作，低售价迫使每一个人都来研究利润的潜力。”

　　事实上，福特的流水线不仅仅是把汽车放在流水线上来组装，他也花费大量精力来研究提高劳动效率的问题，以消灭劳动时间的浪费（后来的丰田生产方式中，也在做同样的工作）。福特举了一个例子：原来28个工人，9小时可以装活塞与连杆175套，经过工作方法的改进，7名工人可以在8个小时中装配 26000个。对于像焊接水箱这样的复杂操作，福特干脆全部由机器来干。

　　大野耐一在《丰田生产方式》一书中说：“曾听到一个人说，日本的工业生产率和美国比是一比九……但总不会在体力上，美国人付出十倍于日本的力气吧。肯定说，日本人是在某些方面有巨大的浪费。我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高十倍。这种向法正是丰田生产方式的出发点。”这一原则原本就是福特生产方式的出发点。

　　福特认为，“最好的模式是以获取合理利润来提高汽车的销售量，而不是以获取高额利润来销售少量的汽车。我之所以这么说，是因为这样会使大多数人能买得起汽车，并享受使用汽车的快乐，这也使得大量受雇用的工人能够赚到丰实的工资和良好的待遇。这就是我一生为之奋斗的目标。”

　　造车的人买得起车才能促进汽车工业的发展

　　管理学家彼得斯说：“亨利·福特的公司之所以在‘10个本世纪最耀眼的商业王朝’榜上有名，仅仅是因为规模生产这个玩意。”但是这个评价是不完全的。有人认为，在福特一生中，可以震动20世纪的大事有三件：1908年生产出第一辆T型车，T型车的意义是彻底改变了美国人的生活方式；1931年开发出了世界上第一条流水线，它的意义是为大规模生产提供了基础，为其他企业和产业提供了楷模；1914年首次向工人支付每日8小时5美元的工资，改变了美国工人的生活方式。其实还应该再加上一件事：福特是现代第一位将大规模生产和大规模消费结合起来的人。人们谈论福特时，往往只提到前两件事，却对后一件闭口不提。

　　福特在自传中写道：“当工人通过一段时间了解到他们为雇主所作的一切辛苦都白费了，那么他们的兴趣自然全无了。”“作为领导者的雇主，应该具有的野心应该是，付给工人的报酬应比其他同行业的雇主还要多。”“当一个人得到的汇报不仅仅是他所需要的最低生活标准而且还大大超出了这一标准的情况，那么在他的眼中，它的工作便是使他感到最美好的事，相应的他便会以最大的热情来回报工作。”“诚实的劳动是真正的社会正义的来源，所获得的多必然就是所付出的多……公司所能得到的最好的工人便是把自己的全部精力投入到公司工作中的人，当他的付出得不到正确的对待的情况下，他就无法再继续这样做。”1914年以前，福特公司工人工资大约每天2－2.5美元，从1914年1月12日开始，福特实行8小时工作制（原来为9小时），工人最低工资提高到每天5美元（是计时工资，而不是计件工资，工人只要完成规定的工作就可以得到），这个标准是当时美国的最高水平。这一举措的效果之一是工人的流动率从382％下降到3－ 6％。为此福特认为“付出高工资是企业经营管理中最有效的途径”。

　　福特还指出：“降低工资是最容易也是最粗劣的解决方法，更无须评论这样做如何没有人性了。它其实是把管理者的糟糕管理全推到工人身上的一种做法。”福特称经济衰退对厂商实际上是一种如何不用降工资而度过难关的挑战。可惜的是没有几个人能赢得这种挑战。

　　福特指出：“工资含有某种不可替代的神圣因素――它象征着家庭以及家庭的前途命运。每当关系到工资问题时，人们的行为都变得特别谨慎。在会计报表上，工资不过是数字，但在外部世界里，工资就意味着面包、煤炭、婴儿摇篮以及孩子的教育――家庭的舒适和满足生活的基础。”“低工资不等于高效率，降低工资额是财政政策的失败因为与此同时也降低人们的购买力。”

　　福特自传的中文翻译者指出：福特在自己的公司实行了最低日工资5美元的薪酬制度，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍，从而培养出大批美国中产阶级，对美国乃至世界经济产生了深远的影响。而中产阶级就是汽车市场的中坚消费者。如果生产汽车的人都买不起汽车，那么还能指望别的行业的人来买车吗？

　　福特时代没有实行精益生产的条件

　　大野耐一把及时化生产列为丰田生产方式的三大支柱之一，但是福特先生早就有这种想法，但是当时没有条件实行，因为在物流和采购方面不具备条件。福特先生在自传中说：“我们只买足够生产所需要的原材料，这是考虑当时的运输状况后得出的结论。假如运输条件十分有利，即能确保生产原料的安全持续运输的情况下，根本无库存的必要。用铁路车厢装运原材料完全可以依预定的顺序与数量准确地运达预定地，从而节约了大笔资金……大量库存的根本原因是就是交通运输的不方便。1921年的交通运输条件极其恶劣，因而对存货盘点并重新定价时，库存量超常的大。”为了保证原材料的运输，福特甚至买下了一些铁路。

　　福特说“在一次小的实验里，我们发现如果充分改进货运服务的话，那么可以把资金周转周期从22天减少到14天，如果保持大约6000万美元的库存以保证生产不中断的话，把时间减少1／3就等于增加了2000万美元的流动资金，或者说一年增加了1200万美元的利息，再加上减少成本库存是我们节省的800万美元，这样我们总共可以省出2800万美元的成本，同时节约了这一大笔钱的利息。”

　　福特首先提出了销售商的4S原则

　　福特在自传中说：“我们十分谨慎地选择经销商，但是一种产品刚问世时想找一个好一点的经销商是很困难的，那些商家都认为汽车行业并不很稳定，而且汽车在人们心目中一直被当作提供享乐的一种奢侈品。”福特对经销商提出的要求是：

　　“一、能追赶时代潮流，把握时代脉搏，并要对商品市场有一定的挖掘能力。

　　二、保持整齐大方的外观，使人一见便会很认真的去对待，而且必须要自己有固定的营业地点。

　　三、必须有足够的零配件库存，能及时为每一辆汽车找到合适的配件，为他销售范围内的福特车提供完善的售后服务。

　　四、一定要有一个修理厂――设施齐全，拥有一切修理或检测所需的机械设备。

　　五、对福特车的构成和驾驶绝对娴熟。

　　六、具有完备的财务帐册和售后记录本，以便使我们能够随时了解他真实的销售情况、库存情况和售后服务，以及所售出的汽车的运行情况。

　　七、用来销售汽车的经营场地必须一尘不然，不要有脏的地板、玻璃、柜台等等。

　　八、还应有一块明显的招牌。

　　九、商品交易必须保证真正做到公平合理。”

　　福特还认为：“经销商应该知道所在区域内的每一个有购买欲望或是从没想过要买车的人的姓名，对这些人经销商都应该拜访或是通过信件对其表示问候，并将这一切记入备忘录中，了解这些人的相关信息。假如你认为因为控制的区域过大而忙不过来，那么你的销售区域就是过于广了。”

　　相信每一个读者都会体会到，这些要求到今天仍然是很高的，许多要求对中国的汽车制造商和经销商们都是闻所未闻。

　　为使汽车工业发动机和变速器的生产工厂具有最大灵活性和达到最高效率，福特公司已经投资数十亿美元来开发一个相应的转变程序，这个计划关键在于开发一种软件，通过这种软件可以使得工厂转化生产产品只需要花费几小时到几天的时间，而不像以前那样的几个月时间。如果这项计划成功的话，福特将从中节省数十亿美元的费用，同时还可以根据需求的变化来转变各种不同的发动机生产。

　　福特公司负责传动系方面的副总裁戴夫·斯科茨帕克先生说：“这将使得我们变得更加灵活，我们能够根据市场需要，投产最适合消费者胃口的车型。”这就不需要像传统工厂那样，当要投产一款新车型时，公司必须重新建造一个平台，斯科茨帕克先生说福特将这项技术应用在一些旧厂，提高其寿命，同时节约大量的费用。

　　福特刚刚宣布在加拿大的两个发动机工厂投资四亿八千五百万美元是他们实施这个计划的第一步。世界上大部分的福特发动机和变速器工厂将会被这种灵活的系统取代，这种系统依靠的是能够适应不同设计方案的完全自动化设备。

　　福特公司的温莎公爵发动机的总经理克里斯·波伦先生说：“开始我们的投资会稍微有点高，但是从长期来看，这项投资费用就会将下来。”现在这个工厂正在使用这种灵活系统来加工新的每缸三气门朝上的福特5.4升V8发动机。除了可以降低投资成本以外，福特说这个系统还可以帮助它适应需求的变化。

　　福特生产传动系的主管凯文·班尼特先生说：“如果我们进行的交易由于受到从V8型到V6型大规模转变，或者转变为柴油机，我们将能够在很短的时间那作出反应，而不需要像以前那样花上几年的时间，这样我们就能够比过去更快的适应市场。”福特也将在它的克里芙兰发动机车间安装这个系统，在那里将从2003 年开始生产新型V6发动机。接下来的将会是威尔士的提供给美洲虎的V6发动机车间。还有就是在英国达格南的新型V6柴油机车间和在罗密欧的V8发动机车间。福特希望它的每一个工厂都比过去变得更加灵活，效率比以往更高。

　　这一策略是福特建造灵活性汽车组装厂的一个先驱，福特计划在它的芝加哥的一个工厂进行试验投资，在那里从明年晚期开始生产福特500家庭轿车和自由式Crossover汽车。

　　在整个汽车工业中发动机工厂的投资费用是最昂贵的，福特说它期望通过这种灵活的生产方式来减少数百亿美元的费用，通过花一夜时间的软件调试来代替以前要花数个月时间的转变。在温莎公爵的三气门发动机开发部经理格雷厄姆·哈里斯先生说：“为了转产5.4升的发动机，过去我们要花几个月的时间，而现在我们只需要花一个晚上的时间来调试它的软件就可以了，这条灵活的生产线将让新型的F150推向市场。”

　　现在通用公司也采用这种灵活的系统来小批量生产一些它的大功率发动机，如果在一个年产量达到五十万台发动机的工厂使用这个系统，那么它的费用将会降得很低。福特得这一策略要求工厂得生产能力达到三十二万到三十五万之间，而它过去建造的工厂可以达到五十万到八十万台的生产能力，只是现在限制了它的产量。

　　当然，这次福特采用的这一策略不会影响的对工人的雇佣情况，公司的负责人宣称：“这个系统将是中性的，它将使得更过的人变得更加灵活，但是他们的效率比以前高的多，它的产量也会比以前提高很多。我们将会有更多的人从事这个岗位。”

　　对福特的这一做法，很多公司都纷纷仿效，相信在不久的将来所有的汽车制造商都能实现这一目标。