柔性培訓

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　　隨著知識經濟時代的到來以及經濟全球化步伐的加快，市場競爭日益白熱化，消費者選擇的空間越來越大，消費者偏好的變化速度也越來越快。面對不斷變化的市場形態，企業不能再像過去那樣墨守陳規，而必須具備快速反應能力。正是在這樣的背景下，柔性管理應運而生。

　　柔性管理是在研究人們心理和行為規律的基礎上，採用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們自覺行動的管理方式。它的本質是依據人們自身的心理和行為規律，運用管理的原則，對管理對象實施軟控制。柔性管理是相對於剛性管理而言的。剛性管理以規章制度為中心，憑藉制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段，對員工進行管理，是一種機械的、非人性化的管理。剛性管理往往不能充分發揮人的能動性和創造性。而柔性管理強調以人為本，重視組織成員的心理需求，有利於充分挖掘員工的內在潛力，實現最優化管理。柔性管理要求管理者追求管理的藝術性。在柔性管理的教科書中，管理是沒有定式的，面對層出不窮的市場變局，管理者必須跳出傳統的領導模式，轉變思維方式(比如採用權變思維模式)，採取靈活的管理方式，從容應變。柔性管理在組織結構上採取扁平化方式，允許崗位職能有一定的自由裁量權。

　　在柔性管理的諸環節中，對人力資源管理的柔性化是關鍵。傳統的人力資源管理就像一部精密的機器，以工作分析為核心，將招募、配置、考核、報酬、培訓等人力資源管理職能聯結成一個整體。但是，相對於柔性管理而言，傳統的人力資源管理模式開始暴露出一些問題，最典型的就是缺乏應變能力。在西方發達國家特別是日本，人力資源管理的柔性化主要體現在培訓的柔性化上。

　　管理思想家邁克爾·哈默提出，當代企業面臨著3C的外部環境，即con-sumer(顧客有主動權)、competition(競爭激烈)和chanse(市場變化迅速)。組織必須尋求在複雜多變的環境中生存和發展，這就需要及時應變。同樣，員工培訓也需要根據外部環境的變化和組織內部的需要進行靈活調整，即培訓也需要柔性化。靈活應變是柔性培訓的本質要求和關鍵所在。

　　組織要想真正做到柔性培訓，就必須搞清員工培訓的內部需求和外部要求有哪些，從總體上講，主要包括員工需求、職位需求和行業競爭者要求。

　　1.員工需求。海爾“SST”市場鏈思想就體現了一種員工需求觀：下道工序就是你的市場，員工不再對上級負責，而是對市場負責。那麼，對於組織培訓者而言，接受培訓的員工就是他們的市場。他們要對客戶負責，讓顧客滿意。也就是說，他們要充分瞭解不同員工或同一員工不同時期的需求。比如，他們更願意在哪方面得到提高，什麼樣的發展趨向更符合他們的職業生涯規劃等，這些問題需要培訓人員做出回應。培訓者甚至要走在員工的前面，發現他們未曾發現的需求，從而使培訓更具有前瞻性和成長性。

　　2．職位需求。與物化的商品供給一樣，21世紀人才的培養也會出現“人才定製”的大趨勢，培訓與職位的距離將越來越近。要想充分地瞭解職位的需求，就要事先進行系統的工作分析，工作分析能夠識別一個員工必須完成的任務，通過績效評估過程，主管人員可以識別哪些任務已被恰當地完成，以及哪些任務完成得不恰當。作為工作分析結果的工作說明書和工作規範，也顯示了職位對員工知識和技能的要求。如果處在該職位的員工不符合要求和條件，則對員工的培訓與開發就顯得十分必要了。從組織內部來看，隨著不同業務的展開，各項業務會處在不同的發展階段(如導入期、成長期、成熟期、衰退期)，與之相關聯，組織的結構乃至職位會發生不同程度的演變，職位本身對員工的要求也會發生變化。從組織外部來看，21世紀是知識經濟的時代，知識經濟時代的最大特點是知識更新加快。在這種情況下，工作種類會隨著知識的更新而更新，傳統的職位將不斷減少，甚至有些職位將消失，而更多新型的職位將不斷涌現出來。因此，培訓者要努力為每個職位培養適合、稱職的人員，不斷滿足職位變化的需要。

　　3．行業競爭者要求和市場需求。一個組織，無論處在什麼行業，都不可避免地會關註行業本身的發展，以及競爭對手的情況。比如，市場領先者在技術、管理、市場上的一舉一動，是市場跟隨者必須密切關註的。如果前者在產品技術上改進了，那麼後者就可能聘請相關專家或通過其他方式，對組織的研發人員進行培訓，以防止技術落後。市場與組織的近距離接觸，莫過於產品、價格、產品質量和服務質量，影響培訓者的主要是產品和服務質量。顧客對於產品質量的態度變化會通過各種途徑傳遞到組織。一般情況下，產品的質量問題往往出現在生產部門，培訓者應對生產人員進行必要的理論和專業知識培訓，同時對其業務能力、質量意識進行訓練。針對服務質量問題，培訓者應主要培養和激發員工的責任心、榮譽感和歸屬感等。因此，柔性培訓人員應當成為行業競爭對手動向和市場變化的感應器。

　　1．柔性培訓要註重組織文化建設。傳統培訓重在對知識、技術、技巧和方法的傳授，側重於制度要求。這種培訓方式把人看成是一個個體，人與人之間缺少交流，沒有一種共同的價值觀把他們聯繫到一起。需要指出的是，僅僅依靠技術、方法的培訓是不夠的，更重要的是理念的培養、文化的熏陶，也就是說，培訓要起到轉變傳統觀念、樹立新型理念的作用，這樣才能使培訓的投入實現增值。由共同文化聯結的組織才能對外界變化迅速作出反應，這就是“柔性”的價值所在。在這裡，我們不妨回味一下松下幸之助的經典名言：“當員工有100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1p00人時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我只要站在員工的後面，心存感激即可；當員工達到1萬至10萬人時，僅僅心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導他們。”應當說，這種虔誠之心就是一種精神力量，用管理學的話講，就是組織文化。組織要營造良好的氛圍和文化，除了需要領導者自上而下灌輸理念之外，更需要培訓者兢兢業業地傳播這種理念，使組織的價值觀深入人心，從而形成共同的價值觀。北京松下控制裝置有限公司對新員工的培訓重點，就是松下公司的“七精神教育”和“5S教育”。松下公司奉行的“七精神”是：產業報國之精神；光明正大之精神、團結一致之精神、奮發向上之精神、禮貌謙讓之精神、改革發展之精神、服務奉獻之精神。公司希望員工牢牢記住這些精神，每天都要宣讀，使之深人人、心，化作行動。“5S”是指：整理、整頓、清潔、清掃、素養。松下公司認為，推：行“5S”不僅能改善生產環境，提高產品品質，更重要的是能改善員工的精神面貌，培養和吸引一流的人才，締造一流的企業。正是這種充滿人文關懷的組織文化，使松下公司始終處在世界領先地位。

　　2．柔性培訓要註重組織氛圍培養。在一個壓抑、刻板的組織氛圍中，員工的績效肯定會受到負面影響。在知識經濟時代，應創造學習型組織的氛圍。學習型組織這個概念是由麻省理工學院彼得·聖吉博士在1990年發表的《第五項修煉——學習型組織的藝術和實踐》一書中提出的。所謂五項修煉，是指自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團體學習和系統思考。學習型組織是一個不斷創新、不斷超越的組織，在這個組織中，大家不斷突破自己的能力上限，培養開闊的思考方式。應當說，它是一個充滿學習和上進氣氛的組織。組織的整體學習能力提高了，就能主動適應市場變化，快速調整企業戰略。因此，學習型組織是21世紀全：球企業的組織變革新趨勢，是柔性培訓的理想境界。員工在學習的氣氛中與組織共同成長，能起到與組織培訓殊途同歸的效果。

　　3．柔性培訓要註重組織人才特性。現代企業的發展，不僅需要專才，更需要通才。通才並不意味著“不專”，相反，由於學科間的交叉和關聯，通才更能從整體上把握專業的特點；而且在決策時，通才能對其他專業的決定拿出自己的意見，而不會因為對其他專業不瞭解而使決策出現失誤。一個組織要做大做強，離不開員工知識結構的多元化。管理者應註重挖掘員工多方面的潛力，在培訓的廣泛性上下功夫，努力培養複合型人才。比如，波音公司就建立過一個“共同學習計劃”，鼓勵員工在工作之餘不斷學習“充電”，而且並不限於與自己工作有關的課程，只要有興趣都可以學，公司還給出費用。於是，做公關的員工可以學習工程學位和飛機駕駛，專職司機可以得國際關係碩士學位，甚至還有學習烹飪的。從1998年起，波音公司共出資1．88億美元用於支付員工的學費。當員工有足夠的成長空間，從工作中找到快樂，並實現了價值最大化的時候，他們的創造力就能夠得到最大的發揮。員工培訓也要講究靈活性。正如美國大通曼哈頓的培訓一樣，不拘泥於一招一式、一朝一夕。銀行每隔一兩年便派幾名員工去日本實習，雖然志願前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會只批准一人獨行，而是夫妻同行。銀行培訓部的理由是：夫妻同行，一起學習日文，以後回國夫妻經常以日語交談，那麼所學的知識就不會輕易忘記。美國大通曼哈頓的這種培訓方式，充分體現了培訓的柔性，體現了管理的藝術性。

　　誠然，在知識經濟時代，柔性培訓適應性很強，而且會隨著社會的發展、組織的進步，越來越受到管理者的重視。但是，我們也應該看到，剛性培訓與柔性培訓都有其存在的合理性，而且不同的組織有不同的特殊情況。因此，還要適當地把柔性培訓與剛性培訓結合起來，使員工在培訓中更快地提高，這樣組織才能在激烈的市場競爭中始終立於不敗之地。