柔性培训

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　　随着知识经济时代的到来以及经济全球化步伐的加快，市场竞争日益白热化，消费者选择的空间越来越大，消费者偏好的变化速度也越来越快。面对不断变化的市场形态，企业不能再像过去那样墨守陈规，而必须具备快速反应能力。正是在这样的背景下，柔性管理应运而生。

　　柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行动的管理方式。它的本质是依据人们自身的心理和行为规律，运用管理的原则，对管理对象实施软控制。柔性管理是相对于刚性管理而言的。刚性管理以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段，对员工进行管理，是一种机械的、非人性化的管理。刚性管理往往不能充分发挥人的能动性和创造性。而柔性管理强调以人为本，重视组织成员的心理需求，有利于充分挖掘员工的内在潜力，实现最优化管理。柔性管理要求管理者追求管理的艺术性。在柔性管理的教科书中，管理是没有定式的，面对层出不穷的市场变局，管理者必须跳出传统的领导模式，转变思维方式(比如采用权变思维模式)，采取灵活的管理方式，从容应变。柔性管理在组织结构上采取扁平化方式，允许岗位职能有一定的自由裁量权。

　　在柔性管理的诸环节中，对人力资源管理的柔性化是关键。传统的人力资源管理就像一部精密的机器，以工作分析为核心，将招募、配置、考核、报酬、培训等人力资源管理职能联结成一个整体。但是，相对于柔性管理而言，传统的人力资源管理模式开始暴露出一些问题，最典型的就是缺乏应变能力。在西方发达国家特别是日本，人力资源管理的柔性化主要体现在培训的柔性化上。

　　管理思想家迈克尔·哈默提出，当代企业面临着3C的外部环境，即con-sumer(顾客有主动权)、competition(竞争激烈)和chanse(市场变化迅速)。组织必须寻求在复杂多变的环境中生存和发展，这就需要及时应变。同样，员工培训也需要根据外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活调整，即培训也需要柔性化。灵活应变是柔性培训的本质要求和关键所在。

　　组织要想真正做到柔性培训，就必须搞清员工培训的内部需求和外部要求有哪些，从总体上讲，主要包括员工需求、职位需求和行业竞争者要求。

　　1.员工需求。海尔“SST”市场链思想就体现了一种员工需求观：下道工序就是你的市场，员工不再对上级负责，而是对市场负责。那么，对于组织培训者而言，接受培训的员工就是他们的市场。他们要对客户负责，让顾客满意。也就是说，他们要充分了解不同员工或同一员工不同时期的需求。比如，他们更愿意在哪方面得到提高，什么样的发展趋向更符合他们的职业生涯规划等，这些问题需要培训人员做出回应。培训者甚至要走在员工的前面，发现他们未曾发现的需求，从而使培训更具有前瞻性和成长性。

　　2．职位需求。与物化的商品供给一样，21世纪人才的培养也会出现“人才定制”的大趋势，培训与职位的距离将越来越近。要想充分地了解职位的需求，就要事先进行系统的工作分析，工作分析能够识别一个员工必须完成的任务，通过绩效评估过程，主管人员可以识别哪些任务已被恰当地完成，以及哪些任务完成得不恰当。作为工作分析结果的工作说明书和工作规范，也显示了职位对员工知识和技能的要求。如果处在该职位的员工不符合要求和条件，则对员工的培训与开发就显得十分必要了。从组织内部来看，随着不同业务的展开，各项业务会处在不同的发展阶段(如导入期、成长期、成熟期、衰退期)，与之相关联，组织的结构乃至职位会发生不同程度的演变，职位本身对员工的要求也会发生变化。从组织外部来看，21世纪是知识经济的时代，知识经济时代的最大特点是知识更新加快。在这种情况下，工作种类会随着知识的更新而更新，传统的职位将不断减少，甚至有些职位将消失，而更多新型的职位将不断涌现出来。因此，培训者要努力为每个职位培养适合、称职的人员，不断满足职位变化的需要。

　　3．行业竞争者要求和市场需求。一个组织，无论处在什么行业，都不可避免地会关注行业本身的发展，以及竞争对手的情况。比如，市场领先者在技术、管理、市场上的一举一动，是市场跟随者必须密切关注的。如果前者在产品技术上改进了，那么后者就可能聘请相关专家或通过其他方式，对组织的研发人员进行培训，以防止技术落后。市场与组织的近距离接触，莫过于产品、价格、产品质量和服务质量，影响培训者的主要是产品和服务质量。顾客对于产品质量的态度变化会通过各种途径传递到组织。一般情况下，产品的质量问题往往出现在生产部门，培训者应对生产人员进行必要的理论和专业知识培训，同时对其业务能力、质量意识进行训练。针对服务质量问题，培训者应主要培养和激发员工的责任心、荣誉感和归属感等。因此，柔性培训人员应当成为行业竞争对手动向和市场变化的感应器。

　　1．柔性培训要注重组织文化建设。传统培训重在对知识、技术、技巧和方法的传授，侧重于制度要求。这种培训方式把人看成是一个个体，人与人之间缺少交流，没有一种共同的价值观把他们联系到一起。需要指出的是，仅仅依靠技术、方法的培训是不够的，更重要的是理念的培养、文化的熏陶，也就是说，培训要起到转变传统观念、树立新型理念的作用，这样才能使培训的投入实现增值。由共同文化联结的组织才能对外界变化迅速作出反应，这就是“柔性”的价值所在。在这里，我们不妨回味一下松下幸之助的经典名言：“当员工有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1p00人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；当员工达到1万至10万人时，仅仅心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导他们。”应当说，这种虔诚之心就是一种精神力量，用管理学的话讲，就是组织文化。组织要营造良好的氛围和文化，除了需要领导者自上而下灌输理念之外，更需要培训者兢兢业业地传播这种理念，使组织的价值观深入人心，从而形成共同的价值观。北京松下控制装置有限公司对新员工的培训重点，就是松下公司的“七精神教育”和“5S教育”。松下公司奉行的“七精神”是：产业报国之精神；光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神。公司希望员工牢牢记住这些精神，每天都要宣读，使之深人人、心，化作行动。“5S”是指：整理、整顿、清洁、清扫、素养。松下公司认为，推：行“5S”不仅能改善生产环境，提高产品品质，更重要的是能改善员工的精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。正是这种充满人文关怀的组织文化，使松下公司始终处在世界领先地位。

　　2．柔性培训要注重组织氛围培养。在一个压抑、刻板的组织氛围中，员工的绩效肯定会受到负面影响。在知识经济时代，应创造学习型组织的氛围。学习型组织这个概念是由麻省理工学院彼得·圣吉博士在1990年发表的《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》一书中提出的。所谓五项修炼，是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。学习型组织是一个不断创新、不断超越的组织，在这个组织中，大家不断突破自己的能力上限，培养开阔的思考方式。应当说，它是一个充满学习和上进气氛的组织。组织的整体学习能力提高了，就能主动适应市场变化，快速调整企业战略。因此，学习型组织是21世纪全：球企业的组织变革新趋势，是柔性培训的理想境界。员工在学习的气氛中与组织共同成长，能起到与组织培训殊途同归的效果。

　　3．柔性培训要注重组织人才特性。现代企业的发展，不仅需要专才，更需要通才。通才并不意味着“不专”，相反，由于学科间的交叉和关联，通才更能从整体上把握专业的特点；而且在决策时，通才能对其他专业的决定拿出自己的意见，而不会因为对其他专业不了解而使决策出现失误。一个组织要做大做强，离不开员工知识结构的多元化。管理者应注重挖掘员工多方面的潜力，在培训的广泛性上下功夫，努力培养复合型人才。比如，波音公司就建立过一个“共同学习计划”，鼓励员工在工作之余不断学习“充电”，而且并不限于与自己工作有关的课程，只要有兴趣都可以学，公司还给出费用。于是，做公关的员工可以学习工程学位和飞机驾驶，专职司机可以得国际关系硕士学位，甚至还有学习烹饪的。从1998年起，波音公司共出资1．88亿美元用于支付员工的学费。当员工有足够的成长空间，从工作中找到快乐，并实现了价值最大化的时候，他们的创造力就能够得到最大的发挥。员工培训也要讲究灵活性。正如美国大通曼哈顿的培训一样，不拘泥于一招一式、一朝一夕。银行每隔一两年便派几名员工去日本实习，虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会只批准一人独行，而是夫妻同行。银行培训部的理由是：夫妻同行，一起学习日文，以后回国夫妻经常以日语交谈，那么所学的知识就不会轻易忘记。美国大通曼哈顿的这种培训方式，充分体现了培训的柔性，体现了管理的艺术性。

　　诚然，在知识经济时代，柔性培训适应性很强，而且会随着社会的发展、组织的进步，越来越受到管理者的重视。但是，我们也应该看到，刚性培训与柔性培训都有其存在的合理性，而且不同的组织有不同的特殊情况。因此，还要适当地把柔性培训与刚性培训结合起来，使员工在培训中更快地提高，这样组织才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。