戰略動力學

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

戰略動力學(Strategy Dynamics)

　　共振是物理學的一個重要概念，是指兩個振動頻率相同或相近的物體，其中一個發生振動時，會引起另一個物體振動；企業、組織和個人的成功同樣來源於企業、組織和個人與環境發生的共振效應。當企業、組織或個人與周圍環境發生共振時，企業、組織或個人內部的潛能就會被極大的激發出來，同時強烈的吸收環境中的能量產生巨大的放大、增值效應，稱為戰略共振。

　　這種用動力學的思想和方法來看企業戰略管理的理論被稱為戰略動力學(Strategy Dynamics)，它是將動力學的思想和方法引入傳統的戰略管理理論，是對傳統的戰略管理理論的改進，使得戰略管理理論能夠向更加深入、更加精細化、更加符合實際的方向發展，也必將對企業的戰略實踐起到更好的指導作用。

　　Kim Warren提出的戰略動力學（Strategy Dynamics）模型是用來幫助企業對已經取得的績效進行解釋，併在企業所保有的資源和能力的基礎上，制定戰略提升企業未來績效。

　　麻省理工學院的Jay Forrester教授在1960年代開發了系統動力學(System Dynamics)，後來，Dierickx和Cool兩位持企業資源觀的學者，又將資產-股份累積的原則和戰略融入到了系統動力學理論之中。長久以來，這一理論占據著績效管理的中心位置。 然而，與企業資源觀(Resource Based View)（Wernerfelt、Barney、Grant等）、企業競爭力觀、企業知識觀等戰略觀點不同的是，戰略動力學除了認為稀缺的獨特的資源是企業持久競爭力的源泉外， 將著眼點和重心放在了企業的普通資源上：產品、人員、產能，等等。 戰略動力學亦不同於Senge的系統思考法(Systems Thinking)，後者關註於定性的反饋信息，而戰略動力學則強調資源累積以及數量變化的量化信息的重要性。

　　績效（t） = f [資源（1-n， t），決策（t），外因（t）]

　　資源（i， t） = 資源（i， t-1）/- 資源流（i， t-1 to t）

　　資源流動（i， t-1 to t） = f[資源（1-n， t），決策（t），外因（t）]

　　戰略動力學的目標在於以下三個具有挑戰性的問題（參見下圖）：

• 為什麼（Why）：企業績效為什麼會跟從當前發展路徑？

• 去哪裡（Where）：如果當前一切保持不變，企業會發展成什麼樣？

• 怎麼辦（How）：如何才能夠制定一個強有力的發展戰略，幫助企業提高未來績效？

　　戰略管理的關註是，隨著時間的推移，企業績效能夠發生數量化的提高， 不管是作為企業整體的績效，還是某一功能的績效（如銷售）。企業績效的發展變化軌跡註定了要高度依賴於企業歷史上發生的一切，延續至今，而且還要繼續下去。因此方法開始從組織的表現的時間圖在其相關的歷史和未來期間利益，如由一個或更多常規指標測量（即收支或贏利）。

　　不同於那些用統計方法對企業績效進行解釋，戰略動力學是通過回顧挖掘其歷史邏輯關係來進行解釋， 收入 = 銷售量 x 單價， 成本 = 薪水市場銷售費用 研發費用， 等等。 以上每一個成分都會在時間績效圖上反映出來，這張圖既可以畫在紙上、白板上，也可以用電腦來製作。對於那些非恆定項目，如績效本身，在對其歷史值逐一記錄的同時，並對其未來表現值進行估測。

　　如此兩三步回顧過後，“挖掘”過程將會接近更多的“資源”， 它們時而盈滿，時而枯竭，顧客、現金、人員、各個產品線上的產品以及產能，等等，是最為典型的例子。 邏輯因果關係在這裡仍然有效， 銷售量 = 顧客 * 單位顧客銷售量，工資成本 = 員工數 * 平均薪水。

　　在這一模型下，企業資產現值也是一個至關重要的項目。例如庫存，儘管不受任何其他因素影響，但是在數字上它等價於累計產量減去累計消耗量。企業現金流量亦是這個原理， 企業當前的所有現金也是用企業的現金收入減去企業的現金開支。 這一原理同樣適用於其他企業資產存量。當前的顧客數量等價於企業贏取的所有顧客減去企業失去的顧客； 當前的員工數量等價於企業所雇用的員工總數減去企業所失去的員工數量。企業當前的產品線等價於企業開發過的所有產品減去企業已經放棄了的產品。 這就是為什麼企業當前績效與未來績效均與歷史績效有依賴關係的原因。

　　下一步的任務是，對各種關係的“流動速率”進行解釋——背後的驅動力是什麼？ 企業贏取顧客的速度有多快？企業人員流失的速度又如何？ 這些流動速率取決於：

• 管理決策，如市場營銷的支出對顧客獲取有著明顯影響， 公司支付的薪水對員工損耗有影響。

• 外部因素，如其他公司的市場活動情況、薪酬支付情況以及消費者可自由支配的收入情況，等等。

• 現有資源水平，如顧客流失率取決於服務質量，而服務質量又在很大程度上依賴於充足的員工數量。 所有這些都包含著大量數量化的時間-績效軌跡（Time-Path）變化信息。

　　1. 績效取決於資源。

　　2. 資源有虧有盈。

　　3. 績效變化速度取決於現有資源。

　　將這些原則組合在一起，我們就能夠看到一個整合的戰略架構——它極其類似於化工企業或者能源傳輸系統的流程圖——在一定的時間框架下，績效由既定系統來決定。

　　當這個核心戰略架構搭建完成後，其他因素亦可以附加進來，對這三個簡單原則進行擴充和延伸。其中，較為關鍵的有潛在資源（如潛在顧客）、資源的不同狀態（如初級員工、中級員工和高級員工；或研究中的產品、發展中的產品和投產的產品）在這個戰略體系中所扮演的角色。 在這個體系中，能夠捕捉到無形因素的影響。 企業聲譽對顧客獲取影響如何？ 員工士氣如何影響企業的員工數量？並且，能夠對競爭對手的影響進行評估，如哪些競爭對手有可能贏取新發展起來的顧客市場。 此外，還能夠對組織能力進行評估。

　　1、該方法適用於各種類型的企業，不管是商業公司還是公共服務機構，或志願者組織，同時也適用於組織內部的每一個具體部門。

　　2、該方法還適用於並不存在的實體，如一個新的風險項目，或者一個志願者活動。

　　1. 確定當前績效目標以及預期的未來績效目標的時間路徑。

　　2. 探尋並定量各個歷史時期資源與績效之間的直接的因果關係。

　　3. 對各個歷史時期資源的流動變化速度進行量化。

　　4. 進一步探尋影響資源流速的因素：企業決策、外部因素以及現有資源情況。

　　5. 根據已經辨明和量化的從屬、依附關係，為企業建立核心“戰略體系”。

　　6. （可選步驟） 融入潛在資源因素、資源發展狀態、無形因素以及競爭對手因素，對“戰略體系”進行擴展。

　　1、該方法重事實依據，較為嚴謹，對企業當前績效產生的原因進行了深入的探索，為提升企業未來績效提供了信心。

　　2、該方法充分汲取了歷史經驗，清楚地知道哪些管理決策、管理行動能夠產生最佳的管理控制效果，所以能夠為未來的管理實踐提供清晰的、具體的戰略指導方案。

　　3、由於該方法以事實為依據，能夠較好地解決團隊成員之間的不同意見。 同時，能夠使每一名成員（既包括管理團隊的成員，也包括一般員工）看到，他們的行動是如何影響和貢獻集體的。

　　4、該方法為平衡計分卡(Balanced Scorecard)、價值管理(Value Based Management)提供了一個堅實的基礎，並且能夠與PEST、核心競爭力(Core Competence)、價值鏈(Value Chain)等戰略結構實現整合。

　　1、該方法對投入要求高、耗費時間，當然較之質量更好的戰略與決策所體現出來的價值，這些投入也不為過。

　　2、不過對於一些不確定性因素以及重要因果關係的測量，局限仍較為明顯。例如，對企業聲譽和企業能力的測量，對企業聲譽如何影響顧客獲取的測量，等等。

　　1、為了充分發揮作用，該方法要求關於企業及其績效的大量事實證據，且包括歷史數據。 很多情況下，有可能無法獲知這些具體的數值，那麼團隊成員就不得不對這些缺失的數字及數字背後的影響進行估測。

　　2、該方法還有賴於管理人員的意願——決策過程中是否需要量化的信息，以及他們獲取這些量化信息的能力，這也並非易事。