感受組織支持理論

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　　感受組織支持理論主要是指出組織員工會對其機構形成某種整體的感受，認為機構是否重視他們的貢獻以及關心他們的福祉。這個由員工所感受或體認到機構 對自己的支持與照顧的程度就是感受組織支持。

　　這個名詞與概念是在1986年一篇由Eisenberger等人所撰寫的論文中首度被提出並給以正式的定義。不過以感受組織支持理論為主題的研究當時還不多，一直到1990年中旬，相關的研究才多起來。2002年有一篇meta-analysis的文章收集並分析了1999以前發表的70篇與感受組織支持理論相關的實證研究，發現感受組織支持理論的相關論點大致上是成立的。而從1999年之後，已經有超過200篇討論感受組織支持理論的研究論文。從這些研究的結果，學者漸漸知道POS的重要前因、後果與作用機制，並得到更多支持感受組織支持理論的證據。

　　感受組織支持理論除了本身的見解之外，也運用了其他幾個相關的理論或假設做為理論的基礎。這些理論包括：

　　(1)社會交換理論(social exchange theory)、(2)成效-獎勵期待(Performance-reward expectancy)、(3)組織擬人化(Personification of organization)與(4)組織是員工社會與情緒資源的重要來源。社會交換理論認為各種社會行為在本質上即是交換。比如員工與機構就存在一種交換 關係，員工貢獻其努力與忠誠度，以換取機構所給予的實質利益與社會獎勵。這個理論提到在這個交換行為的過程中，如果對方提供東西是出於心甘情願與真誠，而 非被逼或不得不提供的，這時接受的一方會覺得這件東西的價值或意義比較大。

　　「成效-獎勵期待」是期待理論(expectancy theory)當中的一個重要概念與因素，意思是說當一個人愈能夠預期其工作所得到的成效可以帶來他所想要的獎勵時，便會對其追求工作成效產生愈高的動機 或動力。「組織擬人化」是說在某種程度上，員工會將自己與機構的關係當成一種自己與另一個勢力較大的個人之間的人際關係。在這個關係中，員工會將機構的政 策、措施、規範、主管的言行等都當成是機構對員工的行為與對待方式，因此這些都會帶給員工某種對機構的理解與感受。最後一個假設是說組織除了是員工工作並 與員工進行交換的場所之外，也扮演員工社會與情感資源重要管道的角色，這些社會情感資源包括情緒上獲得支持、歸屬感、自尊與獲得認可或認同等。員工除了從 親人朋友得到這些資源之外，也期待從所服務的機構獲得這些資源，於是對機構會產生相關的需要或要求。

　　根據前面所提到的一篇感受組織支持理論的 meta-analysis，學者們整理出感受組織支持理論主要的運作機制。機構對員工福利的關心與對員工貢獻的肯定與重視(這是感受組織支持理論的前因，)的情況會讓員工產 生某種程度的感受組織支持理論；

　　感受組織支持理論則會導致幾種結果：(1)員工所期望的結果，包括對工作的滿意、正向的工作情緒、與工作壓力的減緩等；(2)員工產生成效-獎勵期待；(3)員工反 過頭來也會關切機構與目標；(4)由於(2)與(3)的共同作用，因此會加強員工對機構的向心力與投入感，提升工作表現並降低離職率，這些則是機構所期待 看到的結果。不過，在這個感受組織支持理論的因與果的過程中，有幾個重要調節因素必須考慮。

　　首先，感受組織支持理論的程度大小會受到員工的個性所影響，如比較熱情的員工所產生 的感受組織支持理論程度通常也較大，個性較冷漠的員工所形成的感受組織支持理論強度通常不會很高。

　　第二，如前所述，如果員工認為機構的措施與舉動是出於機構的主動與甘心樂意 (discretionary treatment)，這時所形成的感受組織支持理論會比較顯著；相反地，如果員工認為機構的措施與舉動是出於被逼或外在的要求所不得不做的(比如法令的規範、與工 會談判後的協議)，那麼即使該項措施對員工很有利，員工也不會有很強的感受組織支持理論。

　　第三，感受組織支持理論與員工所期望結果的關係會受到員工本身的社會情感需求程度的影 響，如果員工對社會情感需求程度較高，正面的感受組織支持理論有助於導致較高的工作滿意度、工作情緒與壓力的減緩；對於社會情感需求較低的員工而言，感受組織支持理論的作用便 來得比較輕微。最後，當員工感受到機構的支持與關心時，通常員工也會反過來支持與關心機構，以往學者認為這主要是因為當員工感受到機構的支持與關心時，也 會覺得有一種義務與關切機構的責任感(felt obligation)；最近學者則進一步發現在這種責任感其實是來自員工的回報意識(reciprocity norm)，對於這種意識較強的員工來說，責任感也會比較強，因此當他們感受到機構的支持與關心時，反過來支持與關心機構的程度也比較大。

　　1. 研究歸納出有幾個機構的措施與因素對感受組織支持理論有明顯的增強作用，分別是(1)公平(fairness)，包括公平的辦法、合理與公平的資源分配、信息的分 享、對員工的尊重等；(2)主管對員工的支持(supervisor support)—這點相當重要，因為員工通常將主管視為機構的代表或代名詞，於是員工會將主管對他們的重視與關心程度認為是機構對他們的重視與關心程 度，將主管對他們的評價等同於機構對他們的評價，甚至因為主管的言行決定他們對機構的感受；(3)機構對員工的獎勵與工作條件 (organizational rewards and job conditions)，包括對員工的表揚與肯定、薪資報酬、升遷、工作保障、自主性、訓練機會等。

　　2.機構不能一廂情願以為對員工的福 利措施都一定會被員工所感激或感受到，反而，機構是在怎樣的考慮、動機與情境下提供這樣的福利可能是更重要的地方，如果福利是員工經由爭取所得來的，員工 不會覺得這是機構的善意與關心，如果是機構主動所提出的，哪怕只是一點點的幫助，員工也會滿懷感激。

　　3.一般來說，員工是相當務實的，他 們所在意的，是機構可以做到的地方。如果機構處於惡劣的經營環境，無法提供很好的條件給員工，或知道某種對員工不利的措施不是機構所能控制的，員工也不會 因此對機構有很負面的感受。這也告訴我們，機構平時就有必要提供正確的數據與訊息給員工瞭解，並做好雙向溝通。

　　4.根據個性與特質慎選員工，正向、樂觀、知道回報並心存感激、具責任感等特質都有助於使員工的感受組織支持理論對員工本身與機構產生更明顯的正向結果。

　　5.人際互動關係的原理能夠被用於強化或增進員工與機構之間的關係。