幸福管理

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　　幸福管理是基於創造幸福價值的管理，要在企業管理中建構企業的幸福力。幸福管理是以人為本的管理，但是要對人性形成正確的理解。以人為本並不是簡單地對人力資源的管理和利用，人力資源只強調了員工作為實現企業利益的手段，但是員工作為人還應當受到起碼的尊重。員工是需要全面發展的人，員工的健康心理和幸福生活應當成為企業的目的。因此，幸福管理更應該把員工的生活作為重心進行管理，要把員工當作現實生活中的人，只有生活幸福了才能夠為企業積極工作。

　　幸福管理是以心本管理為基礎的，可以說幸福管理是一項“塑心”工程，註重心理感受就是要以員工的幸福感為核心，工作幸福感是個體在工作過程中的一種積極的心理體驗，是比較穩定的自我主觀感受，同時也表現為一種積極的價值感，它從深層次體現個體通過工作實現自我價值的追求。幸福管理提倡員工價值的實現能夠和企業價值相統一，從而實現和諧的企業幸福，幸福管理的結果一定是員工幸福和企業幸福的整合。

　　可以從管理學、經濟學和心理學等學科的走向追溯幸福管理思想的理論基礎。

　　(一)管理思想的人性假設演變：幸福人假設。

　　人的行為並不是完全理性的，而是由人性所支配的，因此對人性的研究是對管理價值進行認識和分析的最基本的前提條件。縱觀一系列人性假設，“經濟人”認為工作的目的只是獲得物質報酬，追求經濟利益；“社會人”希望擁有和諧的社會關係，追求歸屬感、尊重感；“自我實現人”希望充分開發自我潛能。追求成就感：“複雜人”有各種各樣的需求，追求因人而異。人性假設理論反映了管理學家對人的不同認識，每種人性假設都與所處環境及時代有關，這些人性假設都正確地反映了人性某些方面的特征．對調動員工工作積極性和提高生產效率起到了重要作用。然而，由於條件限制，這些人性假設各自存在一定的歷史局限性．都沒有反映出人性的根本．即人生活的、工作的最本質的追求和終極目標。所以．不論哪種人性假設．都只是從人類行為的某個側面說明瞭人類的某種或某些具體追求，人們的許多追求與占有，充其量僅是達到幸福的手段與過程，為幸福提供一些外部條件，而幸福的手段、過程和條件都不是幸福本身。人們工作、生活的根本目標和終極意義是追求幸福最大化。從這個角度說，管理的終極人性假設是“幸福人”。

　　(二)經濟福利衡量方法論的轉變：從客觀效用到主觀幸福。

　　在經濟學中，將效用近似等價於個人幸福，將GDP近似等價於總體幸福，這是最簡單的衡量方法，這種做法實質上是將人們幸福的來源單一地歸因於貨幣收人和物質財富。美國經濟學教授理查德·伊斯特林在1974年發表的題為《經濟增長可以在多大程度上增進人們的幸福》一文中提出了一個著名的悖論，即收入和幸福之間不存在明顯的正向關係，單純依靠貨幣並不能購買到幸福。在伊斯特林看來，收入確實是帶來幸福的重要因素，但不是唯一因素。在人們的基本需要得到滿足以後，收入的重要性就開始下降，而其他一些因素的重要性則開始顯現，其中最重要的就是期望值的升高。有很多高收入者認為自己並不幸福，卻有不少生活在貧困線以下的人認為自己很幸福，原因就在於他們有不同的期望。因此，即使提高所有人的收入，也不能使所有人都感到更加幸福，原因就在於人們之間的攀比會降低他們的幸福感。

　　丹尼爾·卡尼曼把心理學和經濟學結合了起來。採用一種所謂的“每日時間重現法(dayreconstructionmethod)”計算國民幸福，該方法先對人們每天從事的各種活動進行分類．並根據大量代表性人群對這些活動的主觀評價判斷他們的幸福水平，再統計人們在這些活動上所花的時間。據此核算國民幸福總值。這種方法後來成了國民幸福核算賬戶(na-tionalwell—beingaccount)的基礎。國民幸福核算賬戶在未來有可能取代國民收入核算賬戶而成為衡量社會發展水平的重要指標。

　　(三)心理學研究的新方向：積極心理學。

　　積極心理學是美國心理學界正在興起的一個新的研究領域。其最早可追溯至20世紀3O年代關於天才和婚姻幸福感、生活意義等內容的研究。但第二次世界大戰中斷了這一研究．當時心理學的主要任務是治愈戰爭創傷和治療精神疾患，研究心理或行為紊亂的秘密，找到治療或緩解的方法直到1997年，Seligmen就任美國心理學會主席一職並提出“積極心理學”這一思想，心理學研究才開始逐漸從病理心理學轉向積極心理學。正如Seligmen所說：“當一個國家或民族被饑餓和戰爭所困擾的時候，社會科學和心理學的任務主要是抵禦和治療創傷；但在沒有社會混亂的和平時期，致力於使人們生活得更美好則成為他們的主要使命。”1999年，Templetion基金會決定設立“Tempietion積極心理學獎”，獎金總額共計$2O00oo，第一名的獎金額達$100000，鼓勵那些“最聰明的年輕人”投入對於積極心理學的研究。美國心理學權威期刊《美國心理學家》(AmericanPsychologist)分別於2000年1月和2001年3月出了兩期關於“積極心理學”的專刊，足見美國心理學界對積極心理學的重視與關註。

　　積極心理學的研究對象是平均水平的普通人．它要求心理學家用一種更加開放的、欣賞性的眼光看待人類的潛能、動機和能力等。這與傳統的心理學研究有很大的不同在以往的心理學中，我們所熟悉的辭彙是病態、幻覺、焦慮、狂躁。以及對於死亡的恐懼，等等。而在積極心理學中，健康、幸福、勇氣、自信、靈性、愛等詞語則成為關註焦點。管理學界對工作幸福感和幸福管理的探討，正是在這一背景下產生的。

　　(一)企業管理以幸福最大化為終極目標。

　　長期以來，財富最大化一直是企業追求的主要目標對於企業來說，規模、管理、人才、技術、效率、利潤??都是必須看重的因素，要切實提高企業實力，必然需要財富支撐。然而今天，現實已經表現出越來越明顯的消極一面。財富的增加，往往伴隨著更多的困惑，越來越多的人對以財富最大化為目標的做法提出了質疑。英國《金融時報》曾發表文章說：“上世紀50年代以來，人類雖然創造了大量財富，但幸福並未增長。加速經濟增長並非值得我們為之做出巨大犧牲的目標。特別是，我們不應該犧牲最重要的幸福源泉，即人際關係的質量。在追求效率和生產力增長的名義下，我們在這方面已作了太多犧牲。”

　　“幸福最大化”是針對當前人們熱衷的“財富最大化”而提出的一個新理念。“幸福最大化”這一目標的提出。給了企業明確的前進方向。一個追求幸福最大化的企業．在關註人的財富需求的同時，要更加關註人的情感、精神需求。現代企業普遍面臨一些棘手的管理難題，比如怎樣吸引人才、保持團隊的凝聚力，怎樣建立全體員工普遍認同的企業文化．如何讓企業處於一種可持續發展的狀態，成為百年老店等。追求幸福最大化的企業，通過幸福這一橋梁，更容易建立起優良的企業文化，形成普遍認同的價值觀。不論企業文化、價值觀的外在表現有何不同，只要在核心層面立足於幸福．將具有更鮮活、更長久的生命力，現有企業遇到的諸多管理難題均將迎刃而解。

　　(二)挑選具備“幸福”特質的員工

　　擁有不同人格特質的人，對幸福的感受程度是不相同的。例如心理學界有研究發現，具有外傾特質的人對於內容積極的圖片反應更強烈，而具有神經質特質的人則對於內容消極的圖片反應更為強烈。積極心理學的創始人Seligman和Peter．son率研究團隊花費了三年時間對全球主要的宗教和價值體系(包括基督教、天主教、佛教、伊斯蘭教、儒學、道教、印度教、武士道和猶太教等)進行了研究，總結了24種可以讓人持久快樂的特質，其中被髮現與工作績效最為相關的特質有豁達(行事樂觀，為人寬容)、睿智(對外界充滿好奇，富有求知熱情，樂於創新，善於理性分析，善於辨識他人情感)。因此，對於一些需要與人交往和創新的工作，招聘時應該對應聘者的相關人格特質進行測量，挑選出更匹配的特質．這對於新員工將來入職後工作幸福感的獲得是有益的。

　　(三)協助員工實現工作和生活的平衡。

　　工作和生活的平衡能促使人們在努力工作的同時．過上更快樂、更幸福的家庭生活。隨著社會的變遷及生活節奏的加快，工作與家庭的角色衝突給員工帶上了沉重而又必須承擔的枷鎖。根據調查，對於“8O後”、“9O後”新生代職場大軍而言．工作和生活的平衡是他們最看重的職業目標之一。與“60後”和“70後”相比，“80後”“90後”沒有什麼負擔。不用為生活擔憂，也沒有受到什麼挫折，所以他們對生活的希望是快樂。“8O後”的父輩為了維持家庭生計終生操勞．鮮有閑暇享受生活樂趣，其巾一些年屆五十遭遇下崗，忽然成為邊緣人。“80後”“9O後”從自己父輩身上開始重新審視工作的意義和價值。“T作是為了更好的生活。”成為“80後”13趨明顯的思維傾向。他們身上閃動著較之以往代際人群更為強烈的成功欲望，所以他們不介意努力T作，但同時．他們追求開心；他們不介意T作有壓力，但同時．他們希望工作有靈活性要讓這一群人幸福，必然要將他們所看重的生活品質納入企業提升員工工作品質的考慮範疇事實證明，工作上來自上司和同事的幫助、做自己感興趣的事、溫馨舒適的工作環境、現代化的辦公工具、適當的假期都被“80後”“90後”認為是非常有助於幫助他們獲得工作和生活的平衡的管理舉措。

　　(四)幫助員工培養可轉移技能

　　員工幸福感的基礎是對工作本身的勝任，一個無法適應和勝任_T作職責和要求的員工是很難從工作中獲得幸福感的，他們更多體驗到的是挫折、自我懷疑、自暴自棄等消極情感。“學歷+T作經驗”歷來被視為職場人士勝任1二作的兩件法寶，但在知識經濟日益發達的今天，許多用人單位對二者的要求已顯模糊，而對員工可轉移技能的要求正在日益凸顯。

　　美國作家勞拉·布朗認為，可轉移技能是指“那些不會隨T作更換而改變的技能。如組織能力、解決問題的能力、領導能力、說服能力、協商能力、調整能力等”，即在一個領域或工作中掌握的技能也能適用於其他領域。這些技能反映出的處理問題和管理的能力．都是從以前的教育、工作和與人相處的過程中積累起來的，適應不同的工作崗位。可轉移技能是一個人的終身資產，不論他身處何位，這一能力都將受益終生。員工可轉移技能的獲得有很大部分是從工作經歷中獲得的，比如積極上進的工作態度、開放的學習心態等。企業文化、組織結構、溝通規則、領導風格、團隊氛圍、職業培訓等因素在員丁可轉移技能形成的過程中均起著潛移默化的作用。根據2008年由IBM、Universum和EgonZehnder三家公司共同發起的一項對中國“80後”群體的調查顯示，“8O後”認為對自己最具吸引力的福利是由公司贊助進一步深造的機會，他們希望通過培訓切實提高自己解決實際問題的能力，提高自己在勞動力市場里的身價，為職業生涯的持續良性發展增添籌碼。因為“80後”一代大多不願意在同一職位工作呆太長時間，願意在同一職位上堅持超過兩年的人不足半數。值得一提的是，這並非意味著“80後”員工喜歡跳槽。他們不願在同一職位多呆．是因為他們期待得到晉升或不同部門間輪崗．換句話說，他們傾向於能在公司內部尋求多元化的工作經歷。可見，企業若能從各個方面為員工可轉移技能的提升創造機會和條件，無疑將是未來留住人才的主要努力方向。