客戶服務績效管理

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　　客戶服務績效管理是指在客戶服務這個完整系統中，客戶服務組織、客戶管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過溝通、激勵的方式，將客戶服務企業的戰略、管理人員的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理人員幫助員工清除服務工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成客戶服務績效目標，從而實現客戶服務組織的遠景規劃和戰略目標^[1]。

　　客戶服務績效管理，具有以下三個特點：

　　1、強調系統

　　客戶服務績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。但在理論闡述以及管理實踐當中，我們都會遇到這樣的問題：把績效管理等同績效考核。因此，不少企業在實行績效管理時，往往認為，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。

　　其實，實施績效管理中最重要的工作是制定目標、溝通管理，以及績效管理中一些必須的技巧與技能。如果績效管理忽略這些工作，企業的績效管理則處於低層次的水平。我們必須系統地、戰略地看待績效管理。

　　2、強調目標

　　客戶服務績效管理也要強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。當企業目標明確，員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。經理和員工才會更加地團結一致，共同致力於績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務於企業的戰略規劃和遠景目標。

　　3、強調溝通

　　溝通在客戶服務績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。績效管理需要致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。

　　就績效管理的實施過程來看，客戶服務績效管理的流程包括六個階段，即制定績效計劃、編製績效評估指標、對績效評估人員開展培訓、實施績效評估、開展績效反饋面談和績效結果。要做好績效管理，需要從巨集觀上把握這六個階段，也要從微觀上註意這六個階段的實施細節。

　　1、制定績效計劃階段

　　績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什麼樣的流程，完成什麼樣的工作和達到什麼樣績效目標的一個管理過程。績效計劃主要包括兩大部分，一是績效管理實施的具體計劃，二是績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管理的整個流程運作從任務上、時間上、方法上、巨集觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段開展什麼工作以及誰來做，做的具體效果要達到什麼水平和層次等細節性問題。在制定具體的績效實施計劃需要註意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。

　　制定績效目標，企業需要把握兩個關鍵問題：一、制定的績效目標要來源和支撐企業戰略目標的實現；二、儘量採用參與性的方法制定廣大員工認同的績效目標。只有企業與員工雙方認可的績效目標，才能對員工產生實質性的激勵和導向作用。一個可行的績效目標一般要做好三方面的工作：一、弄清企業未來一段時間內的戰略目標；二、弄清部門和崗位的職責；三、制定績效目標時要知曉企業和部門內外部環境。

　　2、編製績效評估指標階段

　　一般來講，編製績效評估指標可採用SMART的原則進行設定，S代表具體的（Specific）,指績效考核要切中特定的指標；M代表可度量的（Measurable）,指績效指標要儘可能進行量化統計和分析；A代表可實現（Attainable）；R代表現實性的（Realisitic）,指績效指標是實在、可衡量和觀察的；T代表時限（Time-bound）,是指完成績效指標有特定的時限。依據SMART原則構建企業績效指標後，我們仍需註意以下幾個問題：

　　首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結果更加客觀、準確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取準確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。

　　其次，評估標準要堅持適度的原則。若是評估標準過嚴，評估結果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標準太松，又不利於對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標準設計的松嚴得當，才能真正發揮績效評估的作用。

　　其三，評估指標要針對不同的工作崗位的性質而設定。評估指標的設定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質和特點是不一樣的，例如要求業務人員與保全人員一樣註重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特點相集合，這既有利於提高整體績效評估的科學性，也有利於讓組織成員樂意接受績效評估。

　　其四，評估指標的制定必須經過民主協商，一致認同。這裡主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。

　　3、對負責績效評估的人員進行培訓

　　績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基於保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關培訓，使他們能夠以高尚的職業道德和較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。

　　當然，在對負責績效評估人員展開培訓的第一步還在於績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業績效評估工作的相關組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓工作。至於培訓的內容則主要是從職業道德和工作需求技能入手進行培訓，職業道德的培訓是指通過利害關係的學習和認知來塑造評估者負責的工作態度和工作精神；而對工作技能進行培訓主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標準以及如何解讀企業的有關政策。

　　4、績效評估的實施階段

　　實施階段是整個績效管理的關鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關係到所得出的績效評估結果的公正性，進而關係到依據評估結果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內容：

　　其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之後如何選擇合適恰當的方法獲取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題。

　　其二，實施過程的監控問題，重在防禦實施細節偏離績效計劃。

　　5、績效評估結果的反饋溝通階段

　　此階段在很多企業被忽視或輕視。在績效彙總結果向員工反饋之前，應及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應的對策。開展反饋溝通實質是一個增強組織人文關懷和凝聚力與實現企業目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利於幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業生涯的發展。績效反饋溝通在實施中應註意以下問題：

　　1）溝通對象的分類。實施反饋溝通的第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據考評表和考評結果將溝通的對象從橫向層次和縱向層次展開分類。

　　2）績效溝通的總目標和分目標的定位。績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什麼信息？溝通之後要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要註意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。

　　3）全面解讀績效考評結果。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通對象應該做什麼；第二，溝通對象已經做了什麼；第三，溝通對象為什麼會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什麼方向改進。

　　4）選擇合適的場所和時機。恰當的溝通時機一般應選擇在雙方都認可的並有空閑的時間段進行。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。

　　5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什麼時候開展溝通，在哪裡進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什麼樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要註意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要註意溝通的效率。

　　6、績效評估結果的應用階段

　　績效評估結果主要集中於兩方面的應用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調整，相關人員職位晉升或懲戒，發放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業需要通過績效評估結果所反映出的問題制定服務於下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關係來講，二者是相輔相成，互為促進和發展的兩方面。

　　績效激勵主要是採用正激勵與負激勵相結合的策略，堅持做到應獎勵的人員給予重點獎勵，應懲罰的人員大力的懲罰的公平原則,避免步入獎懲無效的境地。

　　在客戶服務績效管理實施的過程中，為避免績效管理步入困境或帶來不良效果，一般需要遵循以下原則：

　　1、關鍵性原則

　　績效管理是整個人力資源管理的關鍵，其實施的效果將直接影響到企業人力資源管理其他工作的開展。績效管理工作基本上可以稱之為承前啟後的一項工作。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為後階段員工的培訓、薪酬福利的發放、員工個人職業生涯的發展和企業文化的建設等提高客觀參考依據。

　　績效管理如何實施，實施的效果如何也關係到整個人力資源管理系統的有效運轉。企業管理人員要想發揮人力資源管理系統應有的強大功能，首先就要將績效管理定位於人力資源管理的關鍵，採取謹慎和重視、負責的態度操作績效管理的每一環節。

　　2、目標達成原則

　　績效管理的目標不是績效考核，而是整個組織整體戰略目標的達成。績效管理相對於組織整體戰略目標而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標。任何管理活動的開展都是為了實現組織的戰略目標,績效管理也不例外。

　　因此，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評估之上，而應發展到服務績效改善，將績效管理當作實現組織戰略目標的重要工具，運用這個工具促使組織成員改進工作績效，從而提高整個企業的運轉績效，促成企業戰略目標的實現。

　　3、註重過程原則

　　績效管理既要註重結果，也要註重過程。所謂績效管理既要註重結果，也要註重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結果的運用，另一方面也要註意對實施過程監控。因為績效管理追求的不是員工前階段的工作的業績如何，而追求的是通過實施績效管理來促進員工績效管理的改進。而影響員工績效改進的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素。

　　績效管理就應該通過績效管理實施過程中的各個環節，及時準確瞭解組織中存在的問題和對績效管理制度進行監控，並不斷與員工溝通和協調，力爭使績效評估反饋的結果真實、準確，可靠。

　　4、文化匹配原則

　　績效管理的導入要註重與企業文化相匹配。組織文化就是指組織內絕大多數組織成員的行為作風和認可的價值規範以及行為規範。組織文化深入到組織環境中的每一個角落。

　　在引進先進的績效考核方式、評估指標的確定等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協調。若是二者不相兼容，那企業最好重新從本企業的實際出發制定績效管理制度。一味強制推行反而會導致事倍功半的效果出現。

　　5、公開與全員參與原則

　　績效管理的實施要堅持公開透明和全員參與的原則。績效管理只是一種管理工具，不具有什麼神秘性。當前有些企業在實施績效管理時採取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時將績效評估的結果與被評估對象的薪酬和職務的升降密切相關，一方面導致一些人對績效管理充滿恐懼感，因為這關係到他的個人職業生涯的發展，另一方面又導致一些人對績效管理的實施以漠然的態度來對待。他們認為績效管理的實施只是相關管理人員的事，我們充其量不過是一個被動的考核者。

　　其實，從本質上來講，績效管理必須堅持公開原則和廣泛參與原則，績效管理的實施只有堅持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。