四層級戰略

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四層級戰略:企業未來的戰略規劃

　　四層級戰略由四個相互一致的戰略層級構成，每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎：

　　1.第一層級——基本戰略

　　確定企業要進入哪個產業，如何應用金融技術，如何管理風險，提供什麼產品（服務）組合。

　　2.第二層級——發展戰略

　　企業如何發展，如何管理不確定性，如何促使企業歧變，如何配置資源。

　　3.三層級——競爭戰略

　　如何在生態鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報。

　　4.第四層級——指導戰略

　　包括企業內外部十四個職能的方向與作用。（這十四個職能引伸出企業十四個主要流程），是流程重組的基礎。

　　1、 基本戰略——摧毀的重任

　　基本戰略引導企業考察內外部信息，並做出假設。根據這些假設，企業進而做出產業選擇。換言之，基本戰略需要不斷回答這樣一個問題：“我們正在做什麼？我們將要做什麼？”

　　在傳統的戰略中，對於我們所從事的產業、我們提供的產品和服務範圍，往往不是戰略考慮的對象。我們從未想過、也不敢去想——要對這些最初的假設提出質疑。我們所做的一切只是不斷地完善原來的產品或服務，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規則已經改變，或者根本就是一個錯誤的游戲。

　　所有的企業都已經證明：企業創建時，最重要的選擇是做什麼，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子。

　　同樣，當企業轉型時，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其它。這方面也許李嘉誠的和黃集團，康寧停止生產陶瓷用品轉而生產光纖，以及諾基亞從一個多元化傳統產業集團轉向通訊產業都是很好的證明。

　　因而，我們必須在變革的第一步反思——有沒有可能轉變為更有前景的另一種產業形態，回報率也許是7％，也許1000％，這個懸殊只會越來越大。這是新舊學說混合產生的混亂和轉型期的一個特征。

　　四層級戰略將傳統戰略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰略”提出，從而使我們可以不斷地對基本戰略及其假設提出質疑。基本戰略也因為其在戰略體系中的基礎作用而擔任了摧毀的重任。基本戰略是一個扳道員，讓企業高速轉到另一條軌道上去，它使催毀變成一種必須實現的目的，而非意外！

　　2、發展戰略——積累可轉移資源的重任

　　企業有生產線，採購客戶關係網，生產經驗等不可轉移到其他行業，領域的資源也有管理方法，專門人才，品牌等可部分轉移的資源還有信息管理能力，資源配置能力，公共關係等可任意轉移的資源。一個企業摧毀自我戰略，完成進化的前提是積累可轉移資源可轉移資源構成了企業高速發展過程中隨時轉軌的資源保障發展戰略建立在基礎戰略之上，通過資源配置來建立企業的競爭優勢（見戰略的四要素），進而獲得更多的資源。

　　因此，發展戰略的作用在於：

• 對外搶占更多有效資源
• 在不確定因素中尋找發展的機會，優化資源配置發展戰略建築在基本戰略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業發展的加速器！

　　3、競爭戰略

　　企業如何爭取發展機會——競爭戰略作為第三層次的戰略，其構築在第二層次之上。以下這些看似矛盾的悖論，說明瞭有必要採用新的競爭戰略，它們是今天成功的基礎：

• 企業必須摧毀自己原有的優勢才能建立優勢。
• 由於每一種優勢最終都會難免被超越的命運，所以企業不得不毀掉自己已有的競爭優勢以建立新的優勢。
• 市場禁入障礙只有得到別人認可才起作用。
• 企業無法阻止競爭對手進入自己的市場，除非對手不想進來。
• 使企業的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法。
• 為了有效地競爭，企業不合常理的行動會使競爭者望而卻步，因為它們害怕超強競爭企業會跟它們一拼到底。
• 傳統的長期規劃並不能長遠。
• 長期的成功並非依靠靜態的長期戰略，而是需要一種動態戰略以建立起一系列的短期優勢。
• 攻敵之短可能是個錯誤。由於這種方法已在預料之中，競爭對手便會不斷實踐，變劣勢為優勢。
• 企業競爭就是要取勝，但競爭卻使取勝愈加困難。
• 企業別無選擇，只有進行愈演愈烈的競爭，否則就只有被淘汰出賽。

　　新型競爭戰略以未來盈利性為王以擁有更多的不確定性為追求方向，因為不確定性包含著更多的可能性

　　4、指導戰略

　　指導戰略包含內外部共十四個指導戰略。

　　對內的七個戰略包括：信息，技術研發，資本運作，人力資源，盈利模式，資源配置，知識管理。對外的七個戰略包括：競爭，廣宣，營銷控制，通路，服務，戰略聯盟，商品（服務）增值。指導戰略建立在前三層戰略之上，在四層級戰略中最具革命性，成為戰略與戰術的過渡區。指導戰略的革命性在於突破了一個禁區——戰略與操作在實施過程中的脫節。指導戰略通過面向企業的十四個最重要的大流程，使BPR（流程再造）成為一種經常化的行為。同時，指導戰略又面向基本戰略，成為突變和創新的經常化。

　　1.我們必須由被動地對戰略進行反思到主動地摧毀戰略

　　過去，影響戰略制訂的各種因素的變化速度很慢，我們完全可以作出較為長期的預測。雖然我們有時也會反思，但這種反思多半是在企業已經走入困境，在迫不得已的情況下進行的。儘管是這樣，能夠承認自己從根本上錯了也十分地不容易，歷史上，也只有英特爾、微軟等少數幾個公司做到了這一點。

　　今天的情況不同了，時空的壓縮使機會和風險到來的速度大為加快，已經沒有時間允許我們慢慢地作出思考和調整，缺乏反思和摧毀體系的企業常常會迅速陷入困境。日本企業在這幾年的迅速衰落就是一個明證。我們必須不間斷地、主動地對戰略作出反思，主動地摧毀舊有的戰略，以防企業陷入困境。

　　四層級戰略正是這樣一種建立在主動摧毀型戰略迴圈基礎之上的戰略體系。

　　2.四層級戰略解決了傳統戰略迴圈的定向性問題

　　傳統的戰略迴圈是肯定型的戰略迴圈，每迴圈一次，定向性就加強一次。在很多情況下，企業已經明知自身存在問題，卻無力擺脫，就像一個溺水的人，越是掙扎，沉沒得越快。這種現象的存在，就是因為決定戰略方向的核心思想沒有改變，我們越努力，迴圈得越快，在錯誤的道路上走得也就越快越遠。

　　而四層級戰略的摧毀型迴圈，使每一次迴圈都建立在對原有核心思想的反思之上，並以摧毀原有戰略作為目的，因而可以確保企業向著正確的方向前進，而不是向著指定的方向前進。

　　3.通過指導戰略，解決了長期困擾企業的戰略與戰術脫節的問題

　　在傳統的戰略中，由於缺乏有效的機制和方法，使戰略難以落實到具體的工作中去，造成了戰略與戰術的脫節，常常是改變了戰略，卻難以改變舊有的指導思想和行為模式，使戰略成了一紙空文。

　　在四層級戰略中，通過將戰略分解為企業關鍵的十四要素，建立起了從戰略到戰術的架構和模型，使戰略切實起到了指導具體工作的作用，為戰略的迅速實施提供了一條有效的途徑。

　　4.四層級戰略構成了戰略制訂和實施的完整的因果關係鏈條

　　傳統的戰略是通過垂直的管理方式來落實的。戰略和戰術之間缺乏嚴謹的因果關係，對存在的問題，往往不能迅速準確地確定原因，只能通過試錯的方法來進行糾正，不僅造成了大量的浪費，同時，也錯過了很多重要的機會。

　　在四層級戰略體系中，通過基本戰略、發展戰略、競爭戰略和指導戰略這一層層遞進的戰略結構，在戰略、戰術和結果之間建立起來一條嚴謹的因果關係鏈。結果中的錯誤可以直接地向上進行逆推，使我們迅速地確定問題發生的原因。

　　同時，這一嚴謹的因果關係鏈也是我們在制訂戰略時，能夠準確地把握為了實現戰略目標那些是必須突破的重點環節，為資源的配置起到了聚焦的作用。