低調氣氛
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低調氣氛是指談判氣氛十分嚴肅、低落，談判一方情緒消極、態度冷淡，不快因素構成談判情勢的主導因素的談判開局氣氛。
低調氣氛會給談判雙方都造成較大的心理壓力，在這種情況下，哪一方心理承受力弱，哪一方往往會妥協讓步。
低調氣氛的表現[1]
低調氣氛通常表現為以下兩種類型。
(1)冷淡、對立、嚴肅緊張的談判氣氛。
談判雙方見面不熱情、彼此互不關心；目光不相遇，相見不抬頭，相近不握手，企圖在衣著、語言、表情、行為等方面以優勢因素壓倒對方；交談時語帶雙關，甚至使用譏諷的口吻等。雙方處於明顯的戒備、不信任的心理
狀態和強烈的對立情緒之中，整個開局呈劍拔弩張的局面。這種談判氣氛給整個開局蒙上了一層陰影。這一類型的談判氣氛有時是在法院等第三方參與調解、雙方利益嚴重對立的情況下產生。
(2)鬆弛、緩慢、曠日持久的談判氣氛。
商務談判中不乏持續性、分階段性的洽談。這時，談判雙方人員對談判已經感到厭倦。談判人員進入談判會場姍姍來遲、衣冠不整、精神不振。相見時握手例行公事、不緊不松；面部表情麻木、眼視他方；或入座時左顧右盼，顯出一種可談可不談的無所謂的態度。對雙方談判的目標不表示信心，對對方的話題不認真傾聽，甚至以輕視的口吻發問，雙方談判不斷轉換話題，處於一種打持久戰的氛圍之中。
低調氣氛的條件[1]
在什麼情況下營造低調氣氛，應具體考慮談判雙方的實力對比和談判雙方之間的業務關係等因素。通常，可以在以下幾種情況下營造低調氣氛。
(1)己方有討價還價的砝碼，但是並不是占有絕對優勢。
如果己方談判實力相對弱於對方，為了不使對方在氣勢上占上風和輕視己方，談判人員應做好充分的心理準備並要有較強的心理承受能力，始終顯示一種內在的信心和展示一種頑強作戰、不屈不撓的鬥爭精神，也可以向對方表示一定的合作姿態，同時要善於運用己方的砝碼迫使對方讓步。
(2)雙方企業有過業務往來，但本企業對對方企業的印象不佳。
這時，開局氣氛通常是嚴肅的、凝重的。己方談判人員在開局時，語言上在註意禮貌的同時，應保持嚴謹，甚至可以帶一點冷峻；內容上可以對過去雙方業務關係表示不滿、遺憾，以及希望通過本次交易磋商來改變這種狀況，也可以談談途中見聞、體育比賽等中性話題；姿態上應該充滿正氣，註意與對方保持一定的距離。在寒暄結束時，可以這樣將話題引入實質性談判："我們雙方有過一段合作關係，但遺憾的是並不那麼愉快，希望這一次能有令人愉快的合作。千里之行，始於足下。讓我們從頭開始吧!"
低調氣氛營造方法[1]
(1)感情攻擊法。
這裡的感情攻擊法與營造高調氣氛的感情攻擊法性質相同，即都是以情感誘發作為營造氣氛的手段，但兩者的作用方向相反。在營造高調氣氛的感情攻擊中，是激起對方產生積極的情感，使得談判開局充滿熱烈的氣氛。而在營造低調氣氛時，是要誘發對方產生消極情感，致使一種低沉、嚴肅的氣氛籠罩在談判開始階段。
[實例]
美國克萊斯勒公司總經理艾科卡1979年在克萊斯勒公司瀕臨倒閉時臨危受命，他上任後做的第一件大事就是請求美國政府同意為公司15億美金的緊急貸款提供擔保，以維持公司最低限度的生產活動。但是，此建議一齣，立即在美國社會引起了一場軒然大波。在崇尚自由競爭的美國，公眾幾乎是眾口一詞：讓克萊斯勒趕緊倒閉吧!大部分國會議員也不同意政府涉入私營企業的經營。10月18日，艾柯卡第一次出席國會為此而舉行的有相關政府機構、銀行參加的聽證會。在聽證會上，艾柯卡一開始就明確地提出自己的開場白："我相信諸位都明白，我今天在這裡絕不只是代表我一個人說話。我代表著成千上萬依靠克萊斯勒公司為生的人們，事情就是那麼簡單。我們有14萬職工和他們的家屬，4700家汽車商及所屬的15萬職工，1.9萬家供應商和其他雇用的25萬人，還有這些人的全部家屬。"為了讓這些議員們認清後果，他又提出："如果克萊斯勒公司倒閉了，全國的失業率會在一夜之間暴長0.5個百分點，美國政府在第一年裡就得為這高達幾十萬的失業人口花費27億美元的保險金和福利金。各位可以自由選擇，你們是想現在就付出27億美元呢?還是將它的一半用來提供貸款擔保，並可在日後全部收回呢?"他隨後又指出，日本汽車正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，它的幾十萬職員就得成為日本的佣工。艾柯卡讓這些議員徹底認清了拒絕克萊斯勒請願案的後果，成功地轉變了他們的態度，達到了自己期望的目標。最後，艾柯卡拿到了他所需要的15億美元的貸款擔保。
同樣是在克萊斯勒破產風波中，雖然公司獲得了政府的支持和貸款擔保，但銀行界卻一直持否定態度。要想爭取貸款給公司的400家銀行同意延期收回6.55億美元的到期債款，十分困難。公司董事會委托傑里格林沃爾德和史蒂夫米勒與各銀行協調處理這一問題。同銀行的談判十分複雜。起初，史蒂夫分別找一家家銀行談。後來，他發現這個辦法行不通。於是，改成把大家召集在一起談，效果好一些。最後，他宣佈說："我給你們一個星期的時間考慮，4月1日，也就是下星期二，我們再開會。"
有些銀行代表威脅說他們將不到會，結果都來了。
如果銀行家們在這次會議上還達不成協議，那麼，後果將不堪設想。因為，當時全國經濟衰退形勢已很嚴重，克萊斯勒宣佈破產，很可能意味著一個更為可怕的經濟災難即將來臨。
當4月1日全體成員都到會時，史蒂夫宣佈會議開始。他的開場白實在讓人震驚：
"先生們，昨天晚上，克萊斯勒董事會舉行了緊急會議。鑒於目前的經濟衰退，公司的嚴重虧損，利率的節節上升--更不要說銀行家的不支持態度--公司決定今晨9點30分宣佈破產。"
整個會議室里鴉雀無聲，空氣異常沉悶。這時，格林沃爾德目瞪口呆。他是董事會成員之一，他到現在才知道有這個會，這麼重要的會議，怎麼沒有讓他參加呢?接著，米勒補充說："也許我應提醒諸位，今天是4月1日。"
人們大大鬆了口氣。不幸的是，歐洲人從來沒有聽說過愚人節。他們仍然眼睛盯著牆上，搞不清4月1日到底與這件事有何相干。
這是米勒在開會前5分鐘想出來的一條奇謀。它有很大的冒險性，但結果證明很靈驗。它使會場中的每一個人把焦點集中在一幅更大的可怕圖景中，想像不達成協議可能產生的後果。
而史蒂夫制定的讓步計劃也終於為全體與會者所接受：6.6億美元到期貸款延期收回；4年內以5.5%的利率支付40億美元貸款的利息。
(2)沉默法。
沉默法是以沉默的方式來使談判氣氛降溫，從而達到向對方施加心理壓力的目的。
[實例]
沉默和忍耐是日本商人常用的一種談判策略。在一次美日貿易談判中，美國代表提出美日聯合向巴西開放一種新的生產設備和工藝技術，然後等待日方豐田公司代表的答覆。25秒過去了，三位日商還是默不作聲，低著頭，雙手搭在桌面上。最後，1位美商急得脫口而出："我看這樣坐著總不是個事吧!"他說得非常對，但會談也就此告終了。其實，這位美商應該再忍耐一下。
應該註意的是，在商務談判實踐中，運用沉默法並非總是一言不發，而是指己方儘量避免對談判的實質問題發表議論。
沉默的同時要註意傾聽。悉心傾聽對方吐露的每一個字，註意他的措辭和他選擇的表達方式，以及他的語氣和聲調。這些都能為你提供線索，去發現對方的一言一行背後隱含的真實動機、目的和需要，並感受到對方的情緒。
沉默傾聽不但可以使你聽得更明白，而且也可以使對方說得更準確。如果你聽得很認真並偶爾插話說："對不起，你的意思是不是......?"對方會感到他不是在作無聊的閑談或是進行例行公事式的談話，他會從被聽和被瞭解中得到滿足感。因為人們一般都希望被人瞭解，希望表現自己，而你的認真傾聽，正是滿足了對方的這種心理，會使對方對你產生好感。所以，有人說，最廉價的讓步就是讓對方知道你在洗耳恭聽。傾聽是瞭解對方需求和發現事實真相的最簡捷的途徑，這就是沉默的力量。
採用沉默法時要註意以下幾點：
①要有恰當的沉默理由。通常，人們採用的理由有假裝對某項技術問題不理解，假裝不理解對方對某個問題的陳述，假裝對對方的某個禮儀失誤表示十分不滿。
②要沉默有度，適時進行反擊，迫使對方讓步。
(3)疲勞戰術。
疲勞戰術是指使對方對某一個問題或某幾個問題反覆進行陳述，從生理和心理上疲勞對手，降低對手的熱情和談判情緒。
在商務談判中，有時會遇到一種鋒芒畢露、咄咄逼人的談判對手。他們以種種方式表現其居高臨下、先聲奪人的挑戰姿態。對於這類談判者，疲勞戰術是一個十分有效的策略。這種戰術的目的在於通過許多回合的拉鋸戰，使這類談判者感覺疲勞生厭，以此逐漸磨去其銳氣。同時也扭轉己方在談判中的不利地位，等到對手筋疲力盡、頭昏腦脹之時，己方即可反守為攻，促使對方接受己方的條件。
心理學研究表明，人類的心理特質有很大的差異性。在氣質、性格等方面，幾乎人人不同，而人們個性上的差異又使人們的行為染上其獨特的色彩。一般來說，性格比較急躁、外露，對外界環境富於挑戰特點的人，往往缺乏耐心、忍耐力。一旦其氣勢被遏制住，自信心就會喪失殆盡，很快敗下陣來。遏制其氣勢的最好辦法就是採取馬拉松式的戰術，攻其弱點，避其鋒芒，在迴避與周旋中消磨其銳氣，做到以柔克剛。實行疲勞戰術最忌諱的就是硬碰硬，因為這很容易激起雙方的對立情緒，況且硬是對方的長處，只有以柔克剛、以軟制硬，才會收效顯著。此外，如果確信談判對手比己方更急於達成協議，運用疲勞戰術會很奏效。
[實例]
中東的企業家們最常採用的交易戰術，就是白天天氣酷熱時邀請歐洲的代表觀光，晚上則招待他們觀賞歌舞表演。經過充分的休整，到了深夜，白天不見蹤影的中東代表團的領隊出現了，神采奕奕地和歐洲代表展開談判。歐洲代表經過一天的奔波，早已疲憊不堪，只想上床早點休息。那麼談判的結果可想而知，歐洲代表常常會做出讓步。
採用疲勞戰術應註意以下幾點：
①多準備一些問題，而且問題要合理。每個問題都能起到疲勞對手的作用。
②避免激起對方的對立情緒，致使談判破裂。
(4)指責法。
指責法是指對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責，使其感到內疚，從而達到營造低調開局氣氛的目的。
[實例]
派萊克斯公司是美國最大的萬向節公司，擁有廣泛的國際市場銷售渠道網路。1984年春，該公司亞洲經銷處的多伊爾公司總裁多伊爾先生來到杭州萬向節廠考察，雙方簽訂了向美國出口"錢潮"牌萬向節總成的合同書。一年以後，杭州萬向節廠廠長魯冠球赴美考察，雙方再次簽訂了在以後五年裡由杭州萬向節廠每年向美方出口20萬套萬向節的合同。此後幾年間，由於杭州萬向節廠生產技術精良、產品質量達到國際標準、企業經營守信譽，因而產品在國際市場銷路不斷成長。
1987年9月，多伊爾和國際部經理萊比趕到杭州萬向節廠，向魯冠球提出了一個"壟斷}生"要求，凡是杭州萬向節廠的產品，都必須經過他們的公司才能出口。
響著空調器"絲絲"聲的洽談室內一片沉寂，緊張的氣氛似乎使溫度也陡然上升。扮"紅臉"角色的萊比說話口氣咄咄逼人："魯先生，你還是簽這個協議為好，否則，我方將削減向貴方的定貨量。"
扮"白臉"的多伊爾老成持重，"威脅之劍"不露聲色地藏於他那不失身份的輕言慢語中："尊敬的魯先生，您會看到，這裡有兩種選擇：一種是我們向貴廠提供技術、資金、先進設備、市場情報、代培工程師等等優惠，而條件只是貴廠的產品由我們獨家經銷；還有一種是你們可以把產品賣給其他客戶，但我們也可以轉而購買其他地方，諸如印度、南韓的產品。魯先生，您會選擇哪一種呢?"
魯冠球心想，美國人也太不講信譽了，既然是"貿易伙伴"，那就是平等相待的；由你獨家經營，不是要把我系在你的套索上嗎?
想到這裡，魯冠球義正辭嚴地說"我廠與貴公司的關係，只是賣方和買方的關係，它的基點應該是相互合作，共同發展。至於產品，我們願意賣給誰就賣給誰，貴公司是不應該干涉的。"
多伊爾"霍"地站起來，收拾起皮包："很遺憾，我們將停止進口貴廠的產品!"
聽完了翻譯的話，魯冠球把身體靠向沙發，儘力抑制著心中的怒火道："那請便!多伊爾先生，倘若您能在世界各地找到比我的價格更便宜、質量又比我的更好的萬向節，您可以隨時終止合同。但我仍然感謝當初貴公司對我廠的支持，因此也隨時歡迎貴公司來繼續合作。"
不久，一份措辭嚴厲的函件出現在魯冠球的辦公桌上。美方在信中說，杭州萬向節廠的產品存在問題，需要檢驗，檢驗費由萬向節廠支付。隨即，原訂購1987年出口46.5萬套的萬向節的計劃，被削減為21萬套。"只要簽訂獨家經營合同，檢驗費和削減合同等事可以一筆勾銷。"多伊爾在捎來的信中"寬容"地說。
美方的這種背信行為，確實使杭州萬向節廠一度陷入困境。數十萬套萬向節積壓在倉庫，資金流轉出現困難，企業效益直線下降。但全廠職工並沒有在美方的壓力下屈服，在兄弟部門的大力支持下，齊心協力地開發出了60多個新品種，打開了日本、義大利、法國、澳大利亞、聯邦德國、中國香港等18個國家和地區的市場，當年創匯140萬美元。
這年聖誕節前，一輛豪華的轎車駛進了杭州萬向節廠，走下車來的是多伊爾和萊比，他們捧出一隻銅鷹，放在魯冠球的辦公桌上。
"魯先生，我們敬佩您精明、強硬的性格，願我們的事業像鷹一樣騰飛全球!"同時，重新簽訂了1988年的代銷合同。I I在這場中方供貨和美方要求獨家經營的談判中，魯冠球依靠本廠一流的產品質量和企業信譽，堅持不卑不亢、有理有節、平等互利的立場，迫使對方放棄了"獨家經營"的要求，從而取得了談判的勝利。
