價值導向型客戶管理

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什麼是價值導向型客戶管理

  價值導向型客戶管理是指企業客戶對企業產生的價值為準則,對市場上的客戶進行篩選,並採取一系列的活動對其進行爭取和保持。[1]

價值導向型客戶管理的內容[1]

  價值導向型客戶管理的核心思想,就是認為企業應該對有關客戶而不是所有客戶提供優異的價值,只有這樣才能降低成本提高利潤,企業才能提供優異的價值,形成良性迴圈,進而驅動客戶忠誠

  1.客戶選擇。客戶選擇在價值導向型客戶管理中占有特殊地位。市場導向型思想強調客戶至上,不加分別地以為客戶越多越好,其實這是錯誤的。只有對企業有價值的客戶才是企業應該爭取和保持的,至於沒有價值的客戶應該被剔除,所謂沒有價值即為發展和保持該客戶所付出的成本高於得到的收入。每個客戶、每一個客戶群的增加對企業來說都是有代價的,這個代價不僅僅表現在營銷費用上,更多的是由於客戶目標不明確,以及目標太多為企業帶來的管理上的複雜性提高。所以當我們決定是否接受一個客戶時,必須考慮它為企業帶來的長期價值以及爭取和服務這樣的一個客戶所需付出的代價。企業應該對客戶進行分析,進行慎重的選擇,有意識地放棄那些代價高昂、卻不能為企業帶來太大收益的客戶,適當限制客戶範圍以提高經營效率。客戶不是越多越好,而是越準確越好。

  2.價值創造和價值傳遞。從企業的角度分析,有兩種類型的價值活動價值創造和價值傳遞。價值創造是企業存在的基礎和目的,是圍繞顧客的價值期望而有目的進行的經營活動。價值創造的關鍵在於瞭解對顧客來說什麼是最重要的利益,必須理解顧客的需要並應採用與顧客相同的分析方法來分析價值。

  一個成功的企業能夠找到創造顧客價值的途徑,使其獲得的溢價大於增加的成本。一般說來,產業市場的顧客價值反映了它的戰略及實施方法,而消費者市場顧客價值則代表了個體的習慣和需要。但是,無論在何種類型的市場上,顧客追求的價值都有兩種:一種是支付最小化;一種是產品差別。從事第一種期望價值創造活動的典型廠商極力強調從一切來源中獲取規模經濟和絕對成本優勢,為顧客提供標準而實惠的產品。如果企業能夠創造並維持全面的成本領先地位,那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平,他就能獲取平均水平的經營利潤,同時為顧客創造支付最小化的期望價值。從事第二種期望價值創造的典型廠商,其經營基礎是產品本身、銷售交貨系統、營銷渠道及一系列其他因素的差別化特征。差別化價值創造的邏輯要求企業選擇那些有利於使自己的經營獨具特色的特質。一個能創造和保持經營差別化的企業,如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本,它就成為其產業中盈利高於平均水平的佼佼者。如果存在多種為客戶廣泛重視的特質,企業將可能有不止一種成功的差別化戰略

  無論企業提供給客戶什麼價值,客戶事先不容易對其進行評價。顧客有時並不明白他們應該從企業那裡尋求什麼。例如客戶在衡量企業產品價值時,只看到產品的價格而不考慮其他運輸或安裝這類隱含成本。因而,就需要企業進行價值傳遞活動,包括傳遞一切能夠影響顧客期望的價值信號。企業從事的各種活動和其他因素都可以成為價值傳遞的內容,這些可以幫助顧客考慮選擇購買的產品和廠商,或者在顧客的最後採購決策中起重要作用。典型的價值信息包括:信譽和形象、廣告、產品重量和外觀、包裝和標簽、外觀及設備尺寸、從業時間、安裝基礎、顧客清單、市場份額、價格(當價格意味著質量時)、公司狀態(規模、財務穩定性)等等。因此,企業所進行的價值傳遞與企業為顧客創造價值的過程一樣重要。

  3.價值判斷和價值期望。顧客會受環境的影響和自身素質的限制來推測、判斷產品或服務的價值。一方面,這種判斷取決於企業所傳遞的信息,顧客一般通過廣告、信譽、包裝、專業性、外觀、供應商、雇員的個性、設備的吸引力以及銷售所提供的信息等來推斷企業即將或正在創造的價值。特別當顧客衡量一個企業的業績存在困難時,或者當顧客不會選擇或準確判斷產品質量時,諸如廣告、包裝和信譽等因素則對顧客評價產品將產生重要影響。另一方面,顧客價值觀經常會發生變化,汽車產業提供了一個很好的例子。在汽車業發展初期,主要汽車廠商在生產豪華旅行轎車時奉行差別化戰略。技術和市場所發生的變化為亨利·福特改變這些差別化競爭原則提供了可能。由於採用了標準車型的低成本生產和薄利多銷為基礎的全面成本領先戰略福特迅速控制了全世界汽車產業。然而,到20世紀20年代末,經濟的增長和技術的變革為通用汽車公司再次運用差別化原則創造了潛在的機會——即採取了以品種繁多、特點顯著和價格溢價為基礎的差別化戰略。

  4.客戶價值和忠誠。客戶價值是指客戶通過購買和消費某項具體的產品或服務所得到的滿足感,包括心理滿足與實際效用的滿足。忠誠則指客戶重覆購買該企業產品的行為意識。在今天有一些企業將顧客滿意度作為企業努力追尋的目標,認為如果顧客滿意了,他就會忠誠於企業,就會更多且頻繁地購買企業的產品或服務,從而使企業獲得利潤。然而現實是只要競爭者提供更好的東西,這些顧客會輕易地轉向競爭者的品牌。可見滿意度與購買行為之間並沒有必然的聯繫,即使獲得了顧客的高度滿意,卻不盡然會導致重覆購買行為並促進銷售。可見,滿意只是一種態度,並不是一種行為,只有忠誠才是企業追求的最高境界。忠誠的客戶能給企業帶來長遠發展的動力,是企業長期利潤的主要來源,是企業口碑的義務宣傳者,能使企業有效地避免市場風險,能夠提高企業的交易效率

價值導向型客戶管理的工作重點[1]

  1.客戶的分析與選擇。企業應該認識到客戶並不是越多越好,而是越準越好。當企業決定是否接受一個客戶時,必須考慮其能為企業帶來的長期價值以及爭取和服務該客戶時所付出的代價。

  2.積極提高客戶獲得價值的方法。企業在研究價值驅動因素的基礎上,應大力培養並創造出增強客戶所得價值的各種方法。

  3.註重價值傳遞的重要性。由於客戶的有限理性,加之信息不對稱現象的存在,企業的許多價值創造活動無法為客戶接受或理解。所以,企業必須研究價值信號的表達和價值傳遞的線路與方法,惟有如此,方能真正保持客戶的忠誠。

  4.追求客戶忠誠而不是單純的客戶滿意。有越來越多的證據表明,忠誠與滿意並不是完全正相關的。因此,企業在進行客戶管理時,應把追求客戶忠誠作為自己的經營目標。

價值導向型客戶管理對企業的意義[1]

  1.降低成本提高利潤。因為對客戶有選擇性地發展和保持,減少了花費在沒有價值的客戶上的成本,從而提高了企業的利潤,使得企業實現可持續發展

  2.客戶價值創造了市場需求。從根本上講,客戶購買產品,就是利用產品特性滿足他的實際效用需要和心理需要,實現一定的生命意義。當一件產品提供了這種需要,就能夠吸引其購買,所以市場是由價值創造的。同時,人類不斷地以技術革新和文化交流的方式拓展價值空間,也導致了產品和市場的不斷演變。所以市場作為交易關係的總和,其實就是實現人類價值的一種方式,它的演變就是圍繞客戶價值這一脈絡展開的。企業只有通過提供、深化客戶價值,方能掌握市場競爭的主動權。

  3.客戶價值決定了企業成長的空間。企業的資源、流程、組織結構和行為都是創造價值的物質手段,因而客戶價值的提高程度就決定了企業成長的空間大小。當客戶價值發生變化,需要新的產品特性加以實現時,原來企業的資源、流程、組織和行為由於不能創造相應的產品特性(或客戶價值)而將失效,此時企業就會漸趨衰亡。因此,企業想持續成長,就必須一方面掌握客戶價值的演變方向.另一方面則要不斷地推動相應的企業價值鏈的創新和重組。

  4.客戶價值推動了產業結構的變革。產業的技術經濟結構是適應一定的客戶價值範疇建立起來的,企業間力量的對比實際上是諸多企業創造的客戶價值範疇及其物質基礎的對比,並隨著客戶價值範疇的變化而變化。大企業的衰落、小企業的崛起,都是這種變化的結果。所以企業利用產業的結構性因素建立起的競爭壁壘,只能在相應的客戶價值範疇內有效,其它企業則可能隨著客戶價值的演變而失去效力。因此,筆者認為,當世界發展變化緩慢時.競爭戰略是取勝的關鍵;而在客戶價值迅速發展的領域中,價值開發能力才是企業真正的取勝之道。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 1.3 陳秋雨.淺談價值導向型客戶管理(A).經濟論壇.2003,24:42~43
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