价值导向型客户管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　价值导向型客户管理是指企业以客户对企业产生的价值为准则，对市场上的客户进行筛选，并采取一系列的活动对其进行争取和保持。^[1]

　　价值导向型客户管理的核心思想，就是认为企业应该对有关客户而不是所有客户提供优异的价值，只有这样才能降低成本提高利润，企业才能提供优异的价值，形成良性循环，进而驱动客户忠诚。

　　1.客户选择。客户选择在价值导向型客户管理中占有特殊地位。市场导向型思想强调客户至上，不加分别地以为客户越多越好，其实这是错误的。只有对企业有价值的客户才是企业应该争取和保持的，至于没有价值的客户应该被剔除，所谓没有价值即为发展和保持该客户所付出的成本高于得到的收入。每个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的，这个代价不仅仅表现在营销费用上，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。所以当我们决定是否接受一个客户时，必须考虑它为企业带来的长期价值以及争取和服务这样的一个客户所需付出的代价。企业应该对客户进行分析，进行慎重的选择，有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户，适当限制客户范围以提高经营效率。客户不是越多越好，而是越准确越好。

　　2.价值创造和价值传递。从企业的角度分析，有两种类型的价值活动：价值创造和价值传递。价值创造是企业存在的基础和目的，是围绕顾客的价值期望而有目的进行的经营活动。价值创造的关键在于了解对顾客来说什么是最重要的利益，必须理解顾客的需要并应采用与顾客相同的分析方法来分析价值。

　　一个成功的企业能够找到创造顾客价值的途径，使其获得的溢价大于增加的成本。一般说来，产业市场的顾客价值反映了它的战略及实施方法，而消费者市场的顾客价值则代表了个体的习惯和需要。但是，无论在何种类型的市场上，顾客追求的价值都有两种：一种是支付最小化；一种是产品差别。从事第一种期望价值创造活动的典型厂商极力强调从一切来源中获取规模经济和绝对成本优势，为顾客提供标准而实惠的产品。如果企业能够创造并维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，他就能获取平均水平的经营利润，同时为顾客创造支付最小化的期望价值。从事第二种期望价值创造的典型厂商，其经营基础是产品本身、销售交货系统、营销渠道及一系列其他因素的差别化特征。差别化价值创造的逻辑要求企业选择那些有利于使自己的经营独具特色的特质。一个能创造和保持经营差别化的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。如果存在多种为客户广泛重视的特质，企业将可能有不止一种成功的差别化战略。

　　无论企业提供给客户什么价值，客户事先不容易对其进行评价。顾客有时并不明白他们应该从企业那里寻求什么。例如客户在衡量企业产品价值时，只看到产品的价格而不考虑其他运输或安装这类隐含成本。因而，就需要企业进行价值传递活动，包括传递一切能够影响顾客期望的价值信号。企业从事的各种活动和其他因素都可以成为价值传递的内容，这些可以帮助顾客考虑选择购买的产品和厂商，或者在顾客的最后采购决策中起重要作用。典型的价值信息包括：信誉和形象、广告、产品重量和外观、包装和标签、外观及设备尺寸、从业时间、安装基础、顾客清单、市场份额、价格(当价格意味着质量时)、公司状态(规模、财务稳定性)等等。因此，企业所进行的价值传递与企业为顾客创造价值的过程一样重要。

　　3.价值判断和价值期望。顾客会受环境的影响和自身素质的限制来推测、判断产品或服务的价值。一方面，这种判断取决于企业所传递的信息，顾客一般通过广告、信誉、包装、专业性、外观、供应商、雇员的个性、设备的吸引力以及销售所提供的信息等来推断企业即将或正在创造的价值。特别当顾客衡量一个企业的业绩存在困难时，或者当顾客不会选择或准确判断产品质量时，诸如广告、包装和信誉等因素则对顾客评价产品将产生重要影响。另一方面，顾客价值观经常会发生变化，汽车产业提供了一个很好的例子。在汽车业发展初期，主要汽车厂商在生产豪华旅行轿车时奉行差别化战略。技术和市场所发生的变化为亨利·福特改变这些差别化竞争原则提供了可能。由于采用了标准车型的低成本生产和薄利多销为基础的全面成本领先战略，福特迅速控制了全世界汽车产业。然而，到20世纪20年代末，经济的增长和技术的变革为通用汽车公司再次运用差别化原则创造了潜在的机会——即采取了以品种繁多、特点显著和价格溢价为基础的差别化战略。

　　4.客户价值和忠诚。客户价值是指客户通过购买和消费某项具体的产品或服务所得到的满足感，包括心理满足与实际效用的满足。忠诚则指客户重复购买该企业产品的行为意识。在今天有一些企业将顾客满意度作为企业努力追寻的目标，认为如果顾客满意了，他就会忠诚于企业，就会更多且频繁地购买企业的产品或服务，从而使企业获得利润。然而现实是只要竞争者提供更好的东西，这些顾客会轻易地转向竞争者的品牌。可见满意度与购买行为之间并没有必然的联系，即使获得了顾客的高度满意，却不尽然会导致重复购买行为并促进销售。可见，满意只是一种态度，并不是一种行为，只有忠诚才是企业追求的最高境界。忠诚的客户能给企业带来长远发展的动力，是企业长期利润的主要来源，是企业口碑的义务宣传者，能使企业有效地避免市场风险，能够提高企业的交易效率。

　　1.客户的分析与选择。企业应该认识到客户并不是越多越好，而是越准越好。当企业决定是否接受一个客户时，必须考虑其能为企业带来的长期价值以及争取和服务该客户时所付出的代价。

　　2.积极提高客户获得价值的方法。企业在研究价值驱动因素的基础上，应大力培养并创造出增强客户所得价值的各种方法。

　　3.注重价值传递的重要性。由于客户的有限理性，加之信息不对称现象的存在，企业的许多价值创造活动无法为客户接受或理解。所以，企业必须研究价值信号的表达和价值传递的线路与方法，惟有如此，方能真正保持客户的忠诚。

　　4.追求客户忠诚而不是单纯的客户满意。有越来越多的证据表明，忠诚与满意并不是完全正相关的。因此，企业在进行客户管理时，应把追求客户忠诚作为自己的经营目标。

　　1.降低成本提高利润。因为对客户有选择性地发展和保持，减少了花费在没有价值的客户上的成本，从而提高了企业的利润，使得企业实现可持续发展。

　　2.客户价值创造了市场需求。从根本上讲，客户购买产品，就是利用产品特性满足他的实际效用需要和心理需要，实现一定的生命意义。当一件产品提供了这种需要，就能够吸引其购买，所以市场是由价值创造的。同时，人类不断地以技术革新和文化交流的方式拓展价值空间，也导致了产品和市场的不断演变。所以市场作为交易关系的总和，其实就是实现人类价值的一种方式，它的演变就是围绕客户价值这一脉络展开的。企业只有通过提供、深化客户价值，方能掌握市场竞争的主动权。

　　3.客户价值决定了企业成长的空间。企业的资源、流程、组织结构和行为都是创造价值的物质手段，因而客户价值的提高程度就决定了企业成长的空间大小。当客户价值发生变化，需要新的产品特性加以实现时，原来企业的资源、流程、组织和行为由于不能创造相应的产品特性(或客户价值)而将失效，此时企业就会渐趋衰亡。因此，企业想持续成长，就必须一方面掌握客户价值的演变方向.另一方面则要不断地推动相应的企业价值链的创新和重组。

　　4.客户价值推动了产业结构的变革。产业的技术经济结构是适应一定的客户价值范畴建立起来的，企业间力量的对比实际上是诸多企业创造的客户价值范畴及其物质基础的对比，并随着客户价值范畴的变化而变化。大企业的衰落、小企业的崛起，都是这种变化的结果。所以企业利用产业的结构性因素建立起的竞争壁垒，只能在相应的客户价值范畴内有效，其它企业则可能随着客户价值的演变而失去效力。因此，笔者认为，当世界发展变化缓慢时.竞争战略是取胜的关键；而在客户价值迅速发展的领域中，价值开发能力才是企业真正的取胜之道。