人力資源管理系統設計的P-O模型

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　　P-O模型把企業目標（Objective）和影響員工績效的三個重要因素崗位分析 （Position Analysis）、績效考核（Performance Evaluation）、薪酬設計（Payment Design）統一起來。企業目標是人力資源管理系統設計的出發點，崗位分析、績效考核和薪酬設計都是為了通過人力資源管理系統的優化，為企業目標的實現提供有力支援。

　　P-O模型把企業目標和影響員工績效的三個重要因素職位分析、績效考評、薪酬設計統一起來：

　　企業目標是人力資源管理系統設計的出發點，職位分析、績效考評和薪酬設計都是為了通過人力資源管理系統的優化為企業目標的實現提供有力支持；

　　職位分析為績效考評提供了考核內容和方法，同時界定了不同職位間的薪酬差別；

　　績效考評的結果決定了員工的績效工資，同時員工績效的考評結果成為職位分析、工作設計以及崗位變動的重要參考；

　　薪酬作為一種重要的反饋機制能夠支持績效體系的持久、高效運行，不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動的意願。

　　確定考核內容和方法

　　對每一崗位的工作都可以從穩定性、程式性和獨立性三個方面的特徵來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程式性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

　　崗位分析的結果決定了績效考核的內容和方法，崗位不同，考核的內容和方法相應有所不同。

　　找出績效降低的原因

　　P-O模型強調通過系統內的互動提高員工績效從而實現企業目標。績效考核的意義並不在於考核本身，而在於通過績效考核對員工行為的引導。因此一個良好的績效反饋過程對績效考核來說是非常重要的。

　　薪酬是一種能夠對員工績效提高強有力反饋的工具，它一般包括固定部分和動態部分。固定部分決定於員工所處的崗位，通過崗位分析確定不同崗位工作的穩定性、獨立性和程式性後，給它們分配不同權重，利用要素計點法得出各崗位的評價分數以確定該崗位在企業內的相對價值，從而劃定相應崗位在工資結構中的等級位置，並 以此作?劃分工資級別、福利標準、股權分配的依據。

　　動態部分取決於崗位元績效的高低並隨績效變化而不同，因此可以避免乾好乾壞一個樣的局面。如果員工的業績出色，其動態薪酬就高；如果其業績不佳，動態薪酬就 會很低，相同崗位間的薪酬可能會因績效不同有很大差別。在績效考核基礎上建立的薪酬體系使得員工績效有了量化標準，增加了公平性，促使員工的註意力都集中 到努力工作、提高工作績效上來。

　　員工績效下降的真正原因在於績效考核的標準相當模糊且主觀性非常強，導致員工對考核結果的不認同，使考核流於形式；因此建立於此基礎上的薪酬體系難以起到對員工的激勵作用，反倒成?提供給"偷懶"員工的福利。不能獎優罰劣就會讓員工感到乾好乾壞一個樣，導致工作的積極性下降和績效降低。

　　引入P-O模型，明確了各崗位的職責和應達到的目標，重新界定了具體、可操作的考核指標，薪酬結構也緊緊圍繞員工工作的複雜程度和崗位績效高低來確定，並把企業目標貫穿於上述過程中，從而有效地激發了員工積極性和創造性，初步建立起一個為企業發展提供有力支撐的規範的人力資源管理體系。

　　1、找出並清除對企業目標的實現低價值甚至無價值的崗位，確定在公司價值鏈上能產生高附加值的關鍵崗位，針對關鍵崗位進行有針對性地激勵。

　　2、解決企業招聘工作沒有章法、管理者隨意提拔任命的問題，通過崗位職責的明確提高企業人才選拔、招聘和配置合理性。

　　3、避免企業戰略高高在上，與員工日常工作毫無關係的尷尬，將公司總目標層層分解到每一個部門、每一個崗位、每一位員工，使公司的戰略部署切實得以貫徹落實。

　　4、以公司下達的工作目標和崗位職責作為制定考核內容和標準的主要依據，並通過完善的績效管理體系，使公司的考核不再是走走形式。

　　5、薪酬設計的依據是崗位價值，薪酬發放的依據是績效結果，通過薪酬與職責體系、績效體系的聯動，提高企業薪酬分配的公平性，發揮薪酬吸引和保留人才的杠桿作用。