業財融合

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　　業財融合，是業務與財務融合的簡稱，是指業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從企業的整體去思考業務開展是否符合集團發展的目標方向。

　　從業務部門來說，在業務開展的全過程，要有經營思維和風險意識，要清晰地認識到業務開展需要為公司創造價值和利潤，控制和規避風險，減少損失，也是創造價值。

　　從財務部門來說，要深入到業務活動，特別是將財務管理前移到業務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業務部門及決策層，使企業的管理決策更加科學；同時，通過把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，並實施有針對性的改進，降低運營風險。

　　隨著公司業務的不斷發展，以及全國性招商工作的啟動，新的商業模式在帶來新機遇的同時，也會產生新的問題和風險。面對複雜多變的環境和外部的不確定性，需要公司作出更為敏捷和快速的應對，傳統的事後核算型財務管理方式已經不能適應這種需求，需要將財務管理向業務前端前移，在業務決策時提供財務分析和風險提示，做好財務規劃，降低風險。

　　價值創造即企業的業務活動所產生的收益大於付出的成本，通常以貨幣的形式表現為利潤的增加。因此，要實現企業價值的增加，既要考慮業務活動能取得的收益，還要考慮相關的成本和可能的風險損失。通過業財融合提前介入和充分溝通，用數據的形式體現整個價值創造過程和結果，有助於決策的科學性，也為後期的業務開展提供控制依據和標準。

　　業財融合的核心是：事前規劃、事中控制、事後評估，形成一個管理的閉環，關鍵在於把握業務流程的關鍵控制點。

　　根據公司目前的APP的開發進度，後期可以將相關的業務流程關鍵控制點（如資產簽約的要求、商品上架的審核、提成結算的條件）以及相關的控制指標（如商品上架的毛利率、資產收費的折扣率）在系統中進行固化，讓系統實現日常的控制。同時，通過系統收集相關的業務信息數據，併進行自動分析和預警提示，實時反饋和改進業務。

　　拿一個資產項目投資全過程舉例，說明如何進行業財融合。

　　第一步：事前規劃

　　根據項目的基本情況（如：可售面積、銷售價格），結合業務部門的預測，制定銷售周期、項目銷售政策、人員安排、費用預算，財務彙總形成項目整體預算，包括服務費/佣金收入、渠道及員工提成支出、人員固定支出、項目費用支出、資金成本測算（如有），最終計算出項目預計利潤（還可以結合敏感性分析），並根據談判結果不斷修正數據，作為項目的投資的參考依據。

　　事前規劃的關鍵控制點在於業務部門的預測是否準確，就需要業務部門對項目情況進行瞭解後，結合市場情況、競品情況、客戶開發情況，作出合理的預計。

　　第二步：事中控制

　　在已有預算的基礎上，在業務的實際開展過程中，要實時監控銷售進度、成本開支、項目利潤情況，並結合預算進行對比分析，與業務部門共同分析存在的問題及改進措施。

　　事中控制的關鍵是識別風險、控制風險、靈活應對，及時識別風險並規避風險；建立全員參與的風險管理意識。

　　在事中控制上目前有一定的數據跟蹤、分析和反饋，但還需要對問題分析和改進措施進行加強，並提高業務人員的風險管理意識。

　　第三步：事後評估

　　事後評估即在項目結束後，對整個項目的實際數據與預算數據進行整體對比分析，一是為項目相關人員的績效評價和績效考核提供依據，二是總結項目整體管理中的經驗及教訓，為新項目的開展提供改進意見。

　　上面說的是資產項目的投資，商品銷售與此類似，從活動的預算、執行分析和事後評估，某一類或某一個商品的上架毛利率的監管、實際銷售中的分析和風險控制、階段性的總結和改進措施。

　　區別在於資產項目的周期涉及可能會比較長（短的幾個月，長的可能是幾年），可以採取相對更為正規和規範的管理，商品銷售的周期更短、更為靈活，但原理和管理思路是相同的。

　　要做好業財融合，需要業務部門和財務部門深度溝通，也需要業務部門的各位領導和同事的認同和支持。

　　對財務人員來說，需要改變傳統的思維模式，從事務性和審批性的工作中抽身出來，熟悉業務、深入業務、抓住關鍵控制點。其次，風險控制的思維從合規向價值創造轉移，不能簡單地向業務部門說“不”，而是要在控制風險的情況下，靈活應對，給出解決方案。第三，用數據說話，建立和運用量化的指標體系。最後，要學會熟悉和運用公司的平臺系統，用系統實現風險控制。