业财融合

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　　业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。

　　从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也是创造价值。

　　从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。

　　随着公司业务的不断发展，以及全国性招商工作的启动，新的商业模式在带来新机遇的同时，也会产生新的问题和风险。面对复杂多变的环境和外部的不确定性，需要公司作出更为敏捷和快速的应对，传统的事后核算型财务管理方式已经不能适应这种需求，需要将财务管理向业务前端前移，在业务决策时提供财务分析和风险提示，做好财务规划，降低风险。

　　价值创造即企业的业务活动所产生的收益大于付出的成本，通常以货币的形式表现为利润的增加。因此，要实现企业价值的增加，既要考虑业务活动能取得的收益，还要考虑相关的成本和可能的风险损失。通过业财融合提前介入和充分沟通，用数据的形式体现整个价值创造过程和结果，有助于决策的科学性，也为后期的业务开展提供控制依据和标准。

　　业财融合的核心是：事前规划、事中控制、事后评估，形成一个管理的闭环，关键在于把握业务流程的关键控制点。

　　根据公司目前的APP的开发进度，后期可以将相关的业务流程关键控制点（如资产签约的要求、商品上架的审核、提成结算的条件）以及相关的控制指标（如商品上架的毛利率、资产收费的折扣率）在系统中进行固化，让系统实现日常的控制。同时，通过系统收集相关的业务信息数据，并进行自动分析和预警提示，实时反馈和改进业务。

　　拿一个资产项目投资全过程举例，说明如何进行业财融合。

　　第一步：事前规划

　　根据项目的基本情况（如：可售面积、销售价格），结合业务部门的预测，制定销售周期、项目销售政策、人员安排、费用预算，财务汇总形成项目整体预算，包括服务费/佣金收入、渠道及员工提成支出、人员固定支出、项目费用支出、资金成本测算（如有），最终计算出项目预计利润（还可以结合敏感性分析），并根据谈判结果不断修正数据，作为项目的投资的参考依据。

　　事前规划的关键控制点在于业务部门的预测是否准确，就需要业务部门对项目情况进行了解后，结合市场情况、竞品情况、客户开发情况，作出合理的预计。

　　第二步：事中控制

　　在已有预算的基础上，在业务的实际开展过程中，要实时监控销售进度、成本开支、项目利润情况，并结合预算进行对比分析，与业务部门共同分析存在的问题及改进措施。

　　事中控制的关键是识别风险、控制风险、灵活应对，及时识别风险并规避风险；建立全员参与的风险管理意识。

　　在事中控制上目前有一定的数据跟踪、分析和反馈，但还需要对问题分析和改进措施进行加强，并提高业务人员的风险管理意识。

　　第三步：事后评估

　　事后评估即在项目结束后，对整个项目的实际数据与预算数据进行整体对比分析，一是为项目相关人员的绩效评价和绩效考核提供依据，二是总结项目整体管理中的经验及教训，为新项目的开展提供改进意见。

　　上面说的是资产项目的投资，商品销售与此类似，从活动的预算、执行分析和事后评估，某一类或某一个商品的上架毛利率的监管、实际销售中的分析和风险控制、阶段性的总结和改进措施。

　　区别在于资产项目的周期涉及可能会比较长（短的几个月，长的可能是几年），可以采取相对更为正规和规范的管理，商品销售的周期更短、更为灵活，但原理和管理思路是相同的。

　　要做好业财融合，需要业务部门和财务部门深度沟通，也需要业务部门的各位领导和同事的认同和支持。

　　对财务人员来说，需要改变传统的思维模式，从事务性和审批性的工作中抽身出来，熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点。其次，风险控制的思维从合规向价值创造转移，不能简单地向业务部门说“不”，而是要在控制风险的情况下，灵活应对，给出解决方案。第三，用数据说话，建立和运用量化的指标体系。最后，要学会熟悉和运用公司的平台系统，用系统实现风险控制。