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Portal:物流成本
物流成本是指从原材料供应开始一直到将商品送达消费者手上所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。
- 物流成本具有隐含性特征，在传统上，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本总是难以计算。制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本也不能单独真实地计算并反映出来。换句话说，任何人都无法看到物流成本真实的全貌，了解其真实的支出，这就是物流“冰山学说”的理论基础。...>>详细<<
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1、仓储成本核算
- 2、运输成本核算
- 3、配送成本核算
- 4、物流包装成本核算
- 5、装卸搬运成本核算
- 6、流通加工成本核算
- 7、物流信息成本核算
- 8、其他物流成本核算...>>详细<<
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物流成本分析是在成本核算及其他有关资料的基础上，运用一定的方法，揭示物流成本水平的变动，进一步查明影响物流成本变动的各种因素。物流成本分析的主要目的是在实现既定的顾客服务水平的条件下降低企业的物流成本，提高企业的竞争能力。...>>详细<<
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1、确定分析目标
- 2、明确分析对象
- 3、制定分析计划
- 4、收集基本数据
- 5、统计与核算
- 6、得出分析结果，提出改进建议...>>详细<<
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所谓物流成本预测，就是指依据物流成本与各种技术经济因素的依存关系，结合发展前景及采取的各种措施，利用一定的科学方法，对未来期间的物流成本水平及其变化趋势作出科学的推测和估计。...>>详细<<
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通常分为以下几个具体步骤：
- 1、确定预测目标。
- 2、搜集预测资料。
- 3、建立预测模型。
- 4、评价与修正预测值。...>>详细<<
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- ·物流成本计算的目的
- ·物流成本计算的对象
- ·物流成本计算的期间
- ·物流成本计算的数据来源
- ·物流成本计算的方法...>>详细<<
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物流成本决策是指根据物流成本分析与物流成本预测所得的相关数据、结论及其他资料运用定性与定量的方法,选择最佳成本方案的过程。具体说来，就是以物流成本分析和预测的结果等为基础建立适当目标，拟定几种可以达到该目标的方案，根据成本效益评价从这几个方案中选出最优方案的过程。...>>详细<<
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1、收集有助于决策的相关资料
- 搜集与进行该项物流成本决策有关的所有成本资料及其他资料,是决策是否可靠的基础。一般讲来,全面、真实、具体是这种搜集工作的基本要求。若做不到这些,决策便很难保证正确可信。
- 2、拟定可行性方案
- 物流成本决策的可行性方案就是指保证成本目标实现，具备实施条件的措施。进行决策，必须拟定多个可行方案，才能从比较中择优。换言之，一个成功的决策应该有一定数量(当然应各自具备一定的质量)的可行性方案为保证。
- 3、作出选优决策
- 对各种可行性方案，应在比较分析之后根据一定的标准，采取合理的方法进行筛选，作出成本最优化决策。...>>详细<<
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| 物流成本预算是根据物流成本决策所确定的方案、预算期的物流任务、降低物流成本的要求以及有关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币形式规定预算期物流各环节耗费水平和成本水平，并提出保证成本预算顺利实现所采取的措施...>>详细<<
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1．物流成本预算可以使计划目标进一步明确化、具体化
- 2．物流成本预算可以协调企业的物流活动
- 3．物流成本预算是控制日常物流活动的标准
- 4．物流成本预算是评价物流工作业绩的依据...>>详细<<
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1．通过掌握物流成本现状，发现企业物流中存在的主要问题；
- 2．对各个物流相关部门进行比较和评价；
- 3．依据物流成本计算结果，制订物流规划、确立物流管理战略；
- 4．通过物流成本管理，发现降低物流成本的环节，强化总体物流管理。...>>详细<<
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物流成本控制是指主要运用成本会计方法，预定物流成本目标，按目标开支成本和费用，以实际物流成本和物流成本目标比较衡量物流活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的物流成本目标。...>>详细<<
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安利降低物流成本的案例分析
- 同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的4.6％。近期在安利的新物流中心正式启用之日，安利(中国)大中华区储运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。
- (1)非核心环节通过外包完成
- 据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
- 但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。
- (2)仓库半租半建
- 在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。
- (3)核心环节的大手笔投入
- 安利仅在信息管理系统上就投资了9000多万元，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产H期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统也会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。
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