产品及周期优化法

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

产品及周期优化法（PACE，Product And Cycle-time Excellence）

　　1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。

　　通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。

　　产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。

　　据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。

　　PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：

• 产品投入市场时间缩短了40％-60％
• 产品开发浪费减少了50％-80％
• 产品开发生产力提高了25％-30％
• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％

　　以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。

　　一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。

　　（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。

　　（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。

　　（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。

　　（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。

　　（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。

　　（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。

　　（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。

　　PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

　　所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们看到，许多良机的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。

　　产品开发是由决策流程来推动的，这一流程在最初阶段决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源，在开发过程中决定这一产品是否继续开发下去。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。

　　在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。

　　产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。

　　PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。

　　阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。

　　阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。

　　在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。

　　有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，典型原因有：

• 如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
• 项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。
• 缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。

　　项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。

　　项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。

　　由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。

　　小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。

　　项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team approach）。

　　核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体作出决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。

　　开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷：

　　（1）没有任何明确的产品开发结构的公司，

　　（2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司，

　　（3）有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。

　　对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。

　　对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。

　　对于第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把问题制度化了。

　　在评审开发流程时，普遍存在着下列缺陷：

• 无章可循的开发活动导致产品不断更改。
• 由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周、及准备不足。
• 缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。

产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。

• 每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
• 缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。
• 缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
• 由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。

　　在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。

　　按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15到20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。

　　每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。

　　各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题。

　　举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术受到不公正的指责，因为人们期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。

　　在过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，也没有单独一种工具能提供一个完整解决办法。每种工具可以更大地提高工作流程生产率，但全部都需一个结构化的流程，这是一个先决条件。

　　至于这些技术和工具的使用，我们发现，许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发流程。特别是下列问题比较普遍：

• 设计技术效率低下，因为不能与清晰的产品开发流程配合；
• 人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题；
• 因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用；
• 因为没有使用自动公工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长；

因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。

　　PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。

　　产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。

　　选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。

　　有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。”

　　产品战略制定和交流的常见不足之处如下：

• 公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
• 公司里没有人明确负责产品战略。
• 既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。
• 由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
• 产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。
• 由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。
• 由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。

　　与盛行的信念相反，最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三面记录定义未来VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。

　　PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层面，如下图所示，每个层面具有明显不同的特征。

　　处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。

　　对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这 些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核 心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地 应用于一系列产品中去。

　　因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。

　　产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。

　　技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。

　　一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面监困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。

　　产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。

　　例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。

　　在评审产品开发的流程中，以下常见的技术管理上的缺陷：

• 由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。
• 由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
• 由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
• 由于对技术风险控制不足而引起项目失败。

　　PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区别，并定义了它们与产品战略的联系。

　　最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它就明显变化地需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。

　　下面几个问题可由管道管理来解决：

• 低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。
• 作“救火”决策时未考虑互项目的优先顺序。
• 职能部门预算与项目资源分配不一致。
• 项目技能要求与部门资源不一致。
• 产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长/短期侧重点等目标。

　　这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定的跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。

　　PACE阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及时和经过充分沟通后作出决策和授权。

　　PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。

　　结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发流程。

　　PACE保证在整个开发流程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。

　　在PACE中，产品战略是一个管理流程。

　　PACE技术管理流程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。

　　管道管理为管理活动提供了框架与工具，而这些管理活动必须与所有开发项目相结合；同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。

　　总之，实施PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了一流产品开发流程与官僚、不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。

　　PACE是一个用于产品开发流程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所上的定义是：PACE是一个综合流程，在这个流程中，子流程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看作是七个互相关联的因素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。 　　 　　 四个项目管理要素（阶段评审流程，核心小组，结构化开发流程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高R&D工作效率，减少对不进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发流程演变中的第二阶段。

　　虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其它要素。例如，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。

　　同样，如果高级管理层作出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要洋来说，核心小组或相应的高效小组起关键作用。

　　如果核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。一个通用的结构化开发流程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。

　　象QFD和DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个流程来确定应该什么时候运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来。而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。当流程本身不清楚时，那些使开发流程自动化的工具经证明是非常低效的。这与制造是相似的，在制造业中，许多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些巨额投资。它传达的讯息是一样的：要想自动化真正奏效，首先需要将流程结构化、简单化。

　　在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：即我们如何才能发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目；通过掌握这些要素，可以使企业发现更好的产品机遇，更好地将技术开发综合起来，并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。

　　在组织结构方面，PACE采用了简单的两层结构：产品开发委员会和核心小组。

　　产品开发委员会一般由公司的CEO和三至四名副经理即部门经理组成，如由市场、生产、研发、财务等部门经理组成，这样的跨部门团队，便于快速协调和决策。其职责主要有：

　　a.撤销项目或重新设定产品开发的优先权；
　　b.保证开发中的产品符合公司的战略；
　　c.给产品开发分配研发资源。

　　可以看到，主要的决策都是跳出项目之外或是站在项目间的角度，如不符合公司战略，产品开发委员会可通过资源的重新分配来撤销项目或推迟项目的研发时间。具体涉及到项目研发操作层面时，决策和协调则由核心小组负责，产品开发委员会不予干涉。对决策范围的进一步细分，既明确了职权，又保证问题能得到迅速而有效地解决，这样就最大程度上避免了信息传递过程中的失真。核心小组直接对产品开发委员会负责并接受其对工作的评价。

　　在产品开发的每一阶段，产品开发委员会通过对资源的分配授权核心小组，并允许核心小组在执行过程中独立作出决策，避免了单纯地由各职能部门负责的诸多弊病。因为各职能部门有各自的部门负责人和分工，也有各自的目标，追求本部门的局部最优化，与产品开发的目标很难协调。

　　向PACE的演化共分为5个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。

　　零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战 略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开 发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。

　　第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复 的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定 有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二 阶段。

　　在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被 广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来 解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。

　　第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步 的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态 度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。

　　第四阶段平衡跨企业的项目组合，与外部合作伙伴协作为客户创建解决方案。

　　任何企业，它所能承受变化的程度有限，因此演化过程应该逐步完成。新产品开发流程演化需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要 素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。演化的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工怍重点放在实现这些要素上。

　　PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。

　　PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。

　　新产品开发管理知识体系

• PACE：产品及周期优化法
• IPD：集成产品开发
• SGS：门径管理系统
• PVM：产品价值管理模式